 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
415
Для поддержания своей конкурентоспособности в международном масштабе один из
автомобильных концернов принял программу повышения качества продукции. В соответствии с
потребностями этого концерна один из его поставщиков принял стратегию перехода на новейшие
технологии, требующие инвестиций как в материальную основу производства, так и в
человеческий капитал. Концерн, в свою очередь, декларировал поддержку политики
долговременного тесного сотрудничества с поставщиком, что подразумевало широкий обмен
информацией, эксклюзивные контракты и длительное лидерство — все то, что позволяет партнеру
снижать издержки производства и оправдывает инновационную стратегию.
В реальности же автомобильный концерн, исходя из своего прошлого опыта, боялся
зависимости от единственного поставщика, тщательно конспирировал процесс разработки
перспективных моделей и ограничивал доступ к информации, касающейся этого процесса. Кроме
того, производитель автомобилей старался контролировать собственные издержки при наличии
эксклюзивных контрактов, диктуя поставщику уровень цен и уменьшая его доходы настолько,
насколько это вообще было возможно.
Следствием этих реальных управляющих воздействий стало то, что поставщик, не видя
перспективы, начал отказываться от проведения инновационной политики и ограничил доступ к
своей финансовой информации, предвидя дальнейшее уменьшение доходности своих операций.
Таким образом, компании уверенно катились в тупик непонимания ситуации и потери друг друга
как партнеров.
Единственный способ преодоления конфликта заключается в представлении партнерам их
реальной, а не декларируемой стратегии и разъяснении, что они стали заложниками управленческого
механизма, выработанного для другой формы конкуренции — существующего в США мира
«большой тройки», которая фактически монополизировала рынок и диктует цены. Осознанное
проведение в жизнь реализуемой ранее стратегии в данном случае неэффективно, но по крайней мере
гарантирует от повальной коррупции, вызванной несоответствием реальных действий
провозглашаемым целям, и неуправляемого краха.
Действительным выходом из данной ситуации является разработка и реализация программы
развития организации, использующей в целях ее обновления изменение организационной культуры.
В результате, как правило, появляются или модернизируются системы распределения собственности
и участия в управлении, внедряется гибкая организационная структура (проектные группы, развитие
горизонтальных связей и т. п.). Программы развития организации затрагивают практически все
аспекты деятельности предприятия и требуют длительного периода реорганизации, в течение
которого высшие менеджеры должны быть вовлечены в процесс управления переменами. К
особенностям данного подхода относится также широкое участие большей части работников в
программе, так как изменения не могут быть введены мгновенно в приказном порядке и являются
результатом достаточно длительного процесса. Это обусловливает высокую стоимость программ и
длительный срок их окупаемости.
МАКРОПЕРЕСТРОЙКА
В проблематике макроперестройки явно выделяются две области: политика внешней экспансии
(создание новых предприятий, слияния, поглощения) и развитие внутреннего предпринимательства.
Политика внешней экспансии
Во многих отраслях международная конкуренция, затраты на научно-технические разработки,
реорганизацию производства и освоение рынка достигли таких масштабов, что проблема
объединения, слияния даже для очень крупных фирм стала вопросом выживания. Характерными
примерами являются волна недавних слияний ведущих фирм мировой фармацевтической
промышленности и стратегические альянсы в авиастроении (как в Европе, так и в Азии).