 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
414
способность к адаптации);
• процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации,
индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость консенсуса);
• информационная система (информированность сотрудников, скорость прохождения информации);
• характер контактов (предпочтение личным или письменным коммуникациям, жесткость или
гибкость в использовании имеющихся каналов; значение, придаваемое формальным аспектам;
доступность высшего руководства; способ и характер проведения собраний);
• социальные отношения (кто с кем общается во время и после работы, социальные барьеры и
условности, особые условия, например, отдельная столовая для руководства или закрытый клуб);
• способ разрешения конфликтов (желание избежать конфликта, способность к компромиссу,
предпочтение официальным или неофициальным путям решения, участие высшего руководства);
• оценка эффективности работы (формальная или действительная, тайная или открытая, кто дает, кем
и как используются результаты оценки);
• вовлеченность (приверженность руководства и персонала целям и политике организации,
лояльность и дух единства, удовольствие от работы).
Программы обновления
Ускорение динамики хозяйственного развития, с одной стороны, и глобализация бизнеса — с другой,
привели руководство крупных корпораций к идее выделения специальных подразделений,
занимающихся развитием организации. Усилия этих подразделений сосредоточиваются на разработке и
реализации планов реорганизации, внедрении новых методов управления и улучшении
производственного климата в компании. Традиционная сфера деятельности таких подразделений —
организационная перестройка фирмы.
Выделяются три типа программ обновления фирмы
18
: 1) рационализация и планирование
организационных структур управления; 2) изменение человеческого поведения; 3) развитие
организации.
18
Управление процессом производства в промышленных концернах США. М.: Мысль, 1977.
Первый тип программ базируется на экономическом подходе и направлен на решение таких задач,
как структурная реорганизация или проектирование системы управления запасами и т. п. При этом
используются рациональные аналитические решения, основанные на экономическом анализе и методах
исследования операций. Преимуществом данного подхода является системность рассмотрения
проблемы, а к недостаткам необходимо отнести отсутствие учета некоторых особенностей
человеческого поведения, например, сопротивление переменам или изменение мотивации при
качественном изменении системы управления. В результате иногда предлагаемые решения оказываются
сложными и нереалистичными.
Второй тип программ фокусирует внимание на индивидуальном воздействии на человека.
Типичными объектами этих программ являются системы индивидуального стимулирования,
перепланирование производственных операций, планирование служебного продвижения.
Положительные изменения в организации достигаются при данном подходе за счет модификации
поведения в результате целевого управления и обогащения труда. Указанные методы, однако, также не
всегда дают должный эффект из-за сопротивления при их внедрении, так как не учитывается ряд других
взаимосвязанных аспектов в деятельности организации (технология, структура и т. п.).
В третьем типе программ (развитие организации) фирму рассматривают как открытую систему. Это
означает, что перестройке подлежат не только внутренние, но и внешние связи компании. Тип
возникающих здесь проблем иллюстрирует следующий пример.
19
19
R. Martin. Changing the mind of the corporation // Harvard Business Review, Nov.— Dec. 1993. P. 81-96.