 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
416
Приобретение действующей компании позволяет быстрее и с меньшими затратами завоевать
определенную долю рынка. В некоторых случаях (существует патентная защита, таможенные тарифы и
т. п.) поглощение (слияние) является фактически единственной возможностью выхода на рынок.
Обязательным условием успеха подобной стратегии развития служит выполнение следующих
условий.
20
Во-первых, отрасль, в которую направляются инвестиции, должна оцениваться как
привлекательная в настоящий момент или в недалеком будущем. Игнорирование этого условия
является наиболее распространенной причиной неудач при любой политике слияний/поглощений. Во-
вторых, затраты на преодоление входных барьеров не должны съедать будущие прибыли (выгоды). В-
третьих, взаимодействие приобретаемых предприятий с уже имеющимися должно давать конкурентные
преимущества хотя бы одному из партнеров по сделке, а лучше сразу обоим.
20
М. E. Porter. From competitive advantage to corporate strategy // Harvard Business Review, May-June 1987. P. 43-59.
М. Портер выделил четыре типа конкурентной стратегии в области слияний/ поглощений:
портфельное управление, реструктуризацию, передачу технологий и разделенную деятельность.
Портфельное управление
Философия портфельного управления основывается на диверсификации деятельности с целью
повышения прибыльности бизнеса. Исследование значительного количества фирм
21
позволило выявить
механизм достижения этой цели.
21
М. Кунц. Стратегия диверсификации и успех предприятия // Проблемы теории и практики управления, 1994, ¹ 1, с. 96-
100; М. E. Porter. From competitive advantage to corporate strategy // Harvard Business Review, May—June 1987. P. 43-59.
Успешная реализация данной стратегии связана со способностью менеджмента МНК
распознавать и приобретать недооцененный бизнес. В связи с этим топ-менеджерам
предоставляются широкие полномочия, но накладываются жесткие ограничения на тип подразделений
в портфеле. Диверсификация ограничивается 3-4 сферами, и активизируются усилия в тех областях, где
фирма занимает лидирующие позиции. Удельный вес самого крупного предприятия ограничивается
30% из соображений снижения риска. Усилия сосредоточиваются на производствах с низкой
капиталоемкостью, а требующие интенсивного использования человеческих ресурсов области
исключаются из портфеля. Проникновение на новые рынки осуществляется путем покупки
предприятий, а не в результате внутренней перестройки. Руководство фирмы всегда готово (имеет
политическую волю) продать как убыточный бизнес, так и при наличии выгодного предложения
прибыльные предприятия. Оно способно даже отказаться от деятельности в реальном секторе и уйти на
финансовые рынки, если там более благоприятные условия или компания по каким-то причинам
неуправляема.
Данный тип стратегии связан с рядом организационных особенностей: работающий в головном
холдинге компании небольшой и относительно недорогой персонал, так как централизация управления
является низкой (ограничение контроля сферами финансов, учета, планирования, права, стратегией
предприятий); головной холдинг осуществляет жесткий контроль над распределением и исполь-
зованием капитала, с тем чтобы ответственные менеджеры не смогли использовать средства фирмы в
своих интересах.
Стимулирование топ-менеджмента местных предприятий МНК осуществляется по финансовым
результатам руководимых ими подразделений.
Руководство МНК использует местных менеджеров в силу того, что они обладают знаниями
политических, экономических и культурных особенностей страны, обладают контактами в местных и
государственных органах власти. Кроме того, местные руководители оплачиваются существенно ниже,
чем командированные из материнской компании, если речь идет о развивающихся странах. В то же
время высокооплачиваемые руководители из развитых стран рассматривают свое пребывание в
развивающейся стране (это касается и России) как переходную меру, испытательный этап в своей