 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
409
поддержки, которая обычно заключается в организации целевых групп, комитетов, собраний и т. п., а
также в специальных мерах стимулирования.
При наличии определенного уровня организованности сотрудников изменения требуют переговоров
с их представителями. В разных национальных моделях менеджмента этот процесс может быть
организован различным образом — он может быть более или менее формализован, может быть
различное разделение компетенции. Тенденция, однако, заключается в профессионализации этого
процесса.
Роль новаторов
Опыт перестройки организаций показывает, что очень важно успешное начало. Недостаточно просто
принять своевременное и правильное решение о необходимости перемен, распределении прав и
обязанностей в этом процессе. Необходимо наличие в организации новаторов — людей с
критическим мышлением, любящих и способных экспериментировать, воздействующих на
других не разговорами о переменах, а личным примером, успехом своего образа действий.
Новаторами могут быть не только руководители, менеджеры, но и инженеры, конструкторы,
маркетологи и другие квалифицированные специалисты.
Руководство должно поощрять новаторов и признавать за ними право на риск. Предоставление
сотрудникам определенной (иногда значительной) свободы стимулирует появление нового.
Изобретательные, предприимчивые люди и коллективы являются основными носителями перемен в
организации. Рабочие места, на которых они трудятся, преобразуются в первую очередь. Достаточно
часто новаторы выдвигаются руководить новыми направлениями развития организации — будь то
новый продукт или новое структурное подразделение.
Новаторы всегда являются лидерами, но они не обязательно должны быть руководителями. Новатор
может быть и изобретателем, прекрасным специалистом в технической области, и внутренним
консультантом, помогающим своими идеями и опытом коммерциализовать техническую разработку,
новую технологию и т. п.
Организация управления переменами
В некоторых случаях для управления переменами не создаются никакие особые организационные
формы. Менеджеры определяют и реализуют задачи управления переменами наряду с иными
функциональными обязанностями. Если такой подход работает, то, по-видимому, он и будет
наилучшим. Проблема, однако, в том, что задачи управления переменами могут затеряться в списке
приоритетов менеджеров и возникнет эффект торможения.
Конкретными причинами организационной перестройки в связи с проблемами управления
переменами являются следующие обстоятельства:
14
• действующая организационная структура полностью ориентирована на текущие задачи, и
дополнительные задачи не могут быть в ней решены по техническим причинам или из-за высокой
загрузки менеджеров;
• действующая структура может консервировать сложившееся положение дел, в ней самой могут
корениться негибкость, консерватизм и сопротивление переменам;
• иногда желательно проводить перестройку поэтапно или проверить новые подходы в
экспериментальном порядке или ограниченных масштабах;
• перемены могут начаться спонтанно в одном или нескольких структурных подразделениях, и
руководство принимает решение поддержать их, но внедрять в других частях организации
постепенно.
14
Там же, с. 87.