 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
410
На практике используются различные организационные формы управления переменами. Новые
организационные структуры могут носить временный характер и прекращать свое существование
по.завершении перестройки, а могут являться ядром будущей организационной структуры.
Очень популярной формой управления переменами являются специальные проекты и задания. В
этом случае не создается особых структур, но в рамках действующей системы сотруднику или целому
подразделению руководством дается дополнительное специальное задание временного характера. Для
его выполнения могут быть выделены дополнительные ресурсы, но, как правило, проблема решается
без перераспределения средств и полномочий. Если выполняющему задание требуется принять
решение, выходящее за пределы его компетенции, то он вынужден обращаться к давшему задание
руководителю. По сути, это переходный вариант от обычной к специальной оргструктуре.
В качестве временных организационных структур часто используются целевые (рабочие) группы.
Они используются либо на одном из этапов перестройки, либо на протяжении всего процесса для его
планирования и координации. При организации работы целевой группы очень важно соблюдать ряд
принципов.
В целевую группу должны включаться компетентные лица, которые хотят и имеют возможность
участвовать в решении проблемы. Последнее замечание вытекает из того, что в группу включаются
специалисты, работающие в ней только часть своего рабочего времени, имеющие и другие задания. В
таком случае эти члены группы не смогут уделять работе в ней достаточно внимания из-за своей
загруженности или приоритетности выполнения текущих задач.
Контроль за эффективностью рабочей группы усиливает такой прием, как назначение срока
окончания ее деятельности, причем он может быть пересмотрен только руководством.
Работа группы может быть организована различными способами. Возможно назначение
ответственного за подготовку собраний группы (и он не обязательно должен быть ее руководителем), а
возможен и такой порядок, когда заседания подготавливаются членами группы поочередно. Важно,
чтобы такой механизм существовал и работал.
Не в последнюю очередь эффективность работы группы определяется четкостью формулировки
ожидаемого результата и способов его измерения. Как правило, это эксперимент, проводимый в
ограниченный период времени в части организации.
Для измерения эффективности перемен используется метод контрольной группы. Например, гибкий
график работы вводится в одном из подразделений, а другое выбирается как контрольное. Результаты
их работы сравниваются как за период, предшествующий эксперименту, так и за экспериментальный
период. При оценке результатов, однако, надо учитывать, что поведение сотрудников и трудовых
коллективов в организации определяется множеством факторов, которые не всегда можно однозначно
идентифицировать.
Похожие проблемы возникают и при использовании такой организационной формы управления
переменами, как показательный проект.
Если проводится ограниченный эксперимент, то ему уделяется значительное внимание в целях
отработки всех деталей — организационных, технологических, технических, социальных. Это, с одной
стороны, позволяет избежать крупных финансовых потерь при масштабном внедрении новшеств, но, с
другой стороны, затрудняет адекватную оценку результатов эксперимента. Дело в том, что ис-
ключительные условия, сопутствующие эксперименту, не всегда возможно воспроизвести для всей
организации в целом на длительном промежутке времени. Таким образом, необходимо тщательно
проанализировать влияние особых условий и их воспроизводимость в дальнейшем при оценке
результатов эксперимента.
Другой формой управления переменами является создание новых структурных подразделений. Эта
форма выбирается, если необходимость изменений хорошо осознана, проект достаточно продуман и