 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
408
случаях речь идет о приспособительном (реактивном) типе поведения организации. Если в организации
осуществляется только такого рода политика, то это знак плохого руководства, нежелания или
неумения заглянуть вперед.
Планируемая перестройка
Идея необходимости перманентной перестройки стала общепризнанной. Нужно, однако, понимать, что
перестройка не является самоцелью. Она — инструмент повышения эффективности деятельности
организации. Ее результаты зачастую сказываются через какое-то время, а сама она требует затрат и
может временно снижать производительность фирмы. Таким образом, немотивированная перманентная
перестройка может привести скорее к развалу предприятия, чем к его процветанию. Тем важнее
спланировать процесс перестройки, чтобы она осуществлялась в соответствии с реальными
потребностями компании и с минимальными издержками.
При планировании перемен целесообразно найти ответы на следующие вопросы:
• Как влияют изменения внешней среды на фирму?
• Что нужно предпринять для достижения основных целей фирмы?
• Что произойдет, если необходимые мероприятия не будут осуществлены?
• Какие изменения мы способны осуществить (объективно и субъективно)?
• Как должны быть спланированы изменения по времени, чтобы они могли быть нормально
восприняты организацией?
Чаще всего управленческие ошибки связаны с игнорированием последнего вопроса или
неправильным ответом на него.
По степени участия сотрудников в процессе перемен можно выделить навязанные изменения,
изменения с вовлечением сотрудников в процесс перемен (с соучастием) и изменения с использованием
переговоров.
Значительная часть изменений проводится руководством без советов или даже предварительного
информирования сотрудников. Во многих ситуациях это вызывает большее или меньшее недовольство
сотрудников, что не в последнюю очередь зависит от культуры организации. Нельзя, однако,
утверждать, что навязывание перемен — обязательно плохо. Такой путь развития бывает необходим в
экстраординарных обстоятельствах, в условиях жестких ресурсных (в первую очередь временных)
ограничений.
«В различной национальной и социальной среде люди по-разному относятся к переменам, которые
доводятся до них как свершившийся факт и навязываются без предварительного обсуждения или
консультации».
13
В западной (американской прежде всего) управленческой культуре предпочитается
процесс вовлечения. С одной стороны, менеджеры раскрывают часть управленческой информации,
делают публичными процесс и результаты принятия управленческих решений, входящих в их
компетенцию, а с другой стороны, тем или иным способом сотрудники обязываются принять на себя
часть ответственности за реализацию данного решения. Данный процесс, естественно, более медленный
и дорогостоящий, чем принятие волевого решения, однако позволяет руководству использовать опыт и
творческие возможности сотрудников и, главное, обеспечивает более надежную и эффективную
реализацию решений.
13
Там же, с. 83.
Вовлеченность в процесс перестройки может быть различной. Это зависит от уровня развития
коллектива, сплоченности и мотивации групп, а также от взаимоотношений между руководством и
сотрудниками. Сотрудники могут быть только проинформированы о необходимости изменений и
основных мероприятиях, с ними могут быть проведены консультации, в частности с целью выявления
реакции на планируемые действия, а самая высокая степень вовлеченности — активное участие
сотрудников. Обеспечение активного участия работников требует специальной управленческой