 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
404
Реструктуризация
средняя
средняя
Переориентация
высокая
низкая
Реинжиниринг
низкая
высокая
Регенерация
высокая
высокая
слабо влияет на результативность. В свою очередь, процедура реструктуризации имеет средний балл по
обоим критериям.
Сопоставление табл. 11.2 и 11.3 показывает, что нет абсолютно лучших или худших методов
перестройки — каждый имеет свои сильные и слабые стороны, а выбор должен осуществляться
исходя из ситуации, в которой находится конкретное предприятие. В общем виде отношение к
перестройке может быть сформулировано с точки зрения конкурентной борьбы.
Если в процессе перестройки игнорируются ценности потребителей, то она может быть
охарактеризована как избыточная, а в случае значительных вложений для достижения лучших
показателей, чем у конкурентов —
опасной, так как понапрасну истощает фирменные ресурсы. Если
цель перестройки — в обеспечении ценностей покупателей, то получение незначительных преимуществ
дает основание считать перестройку дополнительной, но не первостепенной мерой, так как
потенциальный покупатель остается в сфере влияния конкурентов, в случае же создания серьезных
преимуществ будут достигнуты цели предприятия и такую перестройку можно назвать решающей.
Успеху перестройки сопутствует ряд условий. Среди них выделяются понимание и принятие
необходимых изменений, потребность повышения гибкости, способность менять культуру. Анализ
опыта реализации реинжиниринговых процедур 16 крупными западными фирмами позволяет
сформировать матрицу, в которой основным условиям успеха перестройки сопоставлены обусловлива-
ющие их факторы (табл. 11.4). Оказалось, что наибольшее значение имеют внешние связи фирмы (с
поставщиками, потребителями, посредниками), наличие у нее четких целей, создание комплексных
команд управленцев и обучение персонала; большую роль играют также наличие сильного лидера,
подготовка программ стимулирования персонала и установление четких ролей и ответственности.
Следует подчеркнуть, что перестройка нередко требует весьма крупных затрат: стоимость
осуществления радикального проекта в крупной компании может значительно превысить 1 млн
долларов США. Поэтому ее исходным моментом обязательно должен быть тщательный анализ фирмы с
целью определения процессов, для которых она действительно необходима. Такой анализ базируется на
оценке затрат, связанных с перестройкой, выгодой от ее осуществления и располагаемых ресурсов, а
выводы зависят от соотношения упомянутых факторов.
Наиболее сложна оценка выгоды от перестройки. Ее целесообразно проводить с точки зрения
изменения конкурентоспособности фирмы, формирования ее цепочки ценности. Схема оценки
выглядит в этом случае следующим образом.
Выделяются ключевые процессы, определяющие цепочку ценности фирмы:
• основная деятельность, в том числе разработка новых продуктов и технологий, производство, сбыт,
послепродажное обслуживание;
• вспомогательная деятельность, в том числе финансирование, материально-техническое
обеспечение, работа с персоналом, информационное обеспечение, менеджмент;
• цепочки ценностей поставщиков;
• цепочки ценностей каналов сбыта.
Таблица 11.4. Условия успеха реинжиниринга и формирующие их факторы
Факторы
Условия
связи
лидер
цели
команды
стимулиро-
вание
обучение
роли