 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
400
Организационные мероприятия являются необходимой частью проекта коренной перестройки
фирмы, так как реализация стратегии возможна только в результате деятельности людей. Опираясь на
подход Дж. Хаммера и М. Чампи
9
, выделим такие характерные фигуры перестройки, как руководитель
проекта, управляющий процессом перестройки, менеджеры процессов, рабочая команда.
9
Дж. Хаммер, М. Чампи. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. СПб: Изд-во СПбГУ, 1997.
Руководителем проекта перестройки назначается один из высших управляющих фирмы. Он
возглавляет всю деятельность по перестройке в целом. Помимо организационных обязанностей на него
возлагаются идеологическое обоснование проекта, создание всеобщего духа новаторства, энтузиазма и
ответственности.
Управляющий процессом перестройки осуществляет оперативное руководство проектом в целом,
часто формально является заместителем руководителя. В его функции входят разработка методик и
инструментов перестройки, обучение и координация деятельности менеджеров процессов, помощь в
организации рабочих команд.
Менеджеры процессов ответственны за перестройку конкретных деловых процессов. Если в
организации не выделены процессы как таковые, то менеджерами процессов становятся
функциональные менеджеры. Менеджер формирует команду для перестройки «своего» процесса и
обеспечивает условия для ее работы. Также он осуществляет функции наблюдения и контроля. Таким
образом, менеджер процесса является своеобразным заказчиком перестройки данного процесса.
Осуществляют процесс перестройки рабочие команды во главе с менеджерами процессов. В состав
рабочих команд входят как сотрудники фирмы (методисты, администраторы, группы обеспечения
качества, документирования, координации), так и внешние участники (консультанты и разработчики).
Коренная перестройка в компании
Scandinavian Airlines System (SAS) назрела к 1980 г. В 70-е гг.
резко подскочили цены на нефть, экономический спад привел к стагнации спроса на
авиаперевозки, а сокращение объема вмешательства ведущих государств мира в экономику
воздушного транспорта усилило конкуренцию. Многие компании обанкротились, другие
испытывали серьезные затруднения и прекращали оказывать одну услугу за другой без учета
спроса. Среди последних была и SAS. Ее рыночная доля уменьшилась, производительность
снизилась, производственный потенциал использовался не полностью, а репутация по части
пунктуальности и обслуживания клиентов стала просто тревожно плохой. Как результат, в 1980-
1981 гг. компания принесла своим владельцам по авиатранспортным операциям убытки в $20 млн.
В связи с финансовыми проблемами компания уменьшала издержки в 70-е гг. за счет уменьшения
ассортимента услуг, и хотя такая стратегия была еще технически возможной, она была признана
самоубийственной, так как вела к снижению удовлетворенности клиентов и сокращению
рыночной доли компании. Налицо была кризисная ситуация, и выход из нее требовал фундамен-
тальных перемен.
Совет директоров выбрал в качестве лидера, который должен был осуществить коренную
перестройку, Жана Карлсона, у которого был опыт успешной реорганизации дочерних компаний
SAS (бюро путешествий и агентство транспортных авиаперевозок внутри Швеции). В ноябре 1980
г. Ж. Карлсон стал руководителем авиатранспортных операций SAS.
Интенсивная работа началась в декабре 1980 г. Была сформулирована генеральная цель:
«Сделать SAS прибыльной по авиатранспортным перевозкам и достичь этой цели в условиях
рынка с нулевым ростом» (компания проводила также сделки по купле-продаже самолетов и
другие вспомогательные операции и имела доходы от дочерних предприятий. За счет этих
операций частично компенсировались убытки от основной деятельности). Проводились
интенсивные работы по диагностике, ревизии деятельности фирмы и стратегическому
планированию. Три месяца существовали две группы руководства: одна занималась ежедневными
операциями, а другая отвечала за разработку стратегии и новой организационной структуры. Во
вторую группу кроме Карлсона входили еще несколько руководителей SAS и два внешних
консультанта.
В апреле 1981 г. была введена новая организационная структура и обе группы руководства были
объединены. В июне 1981 г. совет директоров одобрил план реализации новой стратегии, а в
августе 1981 г, назначил Карлсона президентом и главным управляющим SAS.