 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
401
Перестройка в SAS заняла 2 года. Ее успех предопределили четкая рыночная ориентация,
вовлечение в процесс перестройки персонала, контроль над издержками (табл. 11.1).
Модели перестройки
10
10
Данный раздел является изложением части статьи: А. И. Майзелъ, А. И. Полукеев. Система маркетинга в условиях
обновления фирмы // Проблемы экономики фирмы / Под ред. С. Э. Пивоварова и Л. И. Майзеля. СП6: Изд-во СПбГУЭиФ,
1998. С. 69-80.
В процессе перестройки организации затрагиваются, как правило, почти все стороны деятельности, но
акцент может делаться на разных аспектах.
Если причина перестройки — во внешних сферах деятельности предприятия (см. рис. 11.1), то
изменения могут касаться характера и уровня деловой активности, организационно-правовой формы,
структуры собственности и источников финансирования, международных операций, политики слияний
и приобретений других фирм, типа и степени диверсификации, рыночной и сбытовой политики и т. п.
Противоречия в технологической сфере вызывают к жизни программы обновления оборудования,
внедрения новых технологических процессов, в том числе в сфере управления (оргтехника,
коммуникации и т. д.). Рассогласование в административной сфере приводит к изменениям методов
управления, организационных принципов, ценностей, мотивов и других элементов фирменной
культуры.
В зависимости от того, что поставлено в центр перестройки, выделяют такие ее типы, как
переориентация, реструктуризация, реинжиниринг и регенерация. Так, если в результате перестройки
радикально меняется структура фирмы, то говорят о реструктуризации, при радикальной смене
приоритетов — о переориентации;
полную перестройку фирмы, охватывающую все аспекты, называют регенерацией; изменения,
связанные не столько с внешними проявлениями, сколько с внутренней трансформацией, относят к
реинжинирингу.
Таблица 11.1. Изменения в деятельности S-4SB 1981-1983 г
Область
Мероприятия
Корпоративная
стратегия
1. Сосредоточение на клиентах, которые вынуждены много
путешествовать по роду своей деятельности:
1.1. Введение еврокласса (в пределах Европы) и бизнес-класса на
трансконтинентальных рейсах при сохранении обычной для экономического
класса цены
1.2. Повышение пунктуальности как приоритетного показателя. SAS завоевала
репутацию самой пунктуальной компании в Европе, при этом дополнительные
расходы составили лишь $100 тыс. (характерно, что первоначально
руководство Центра контроля над операциями в Копенгагенском аэропорту
Каструп (центральный транспортный узел SAS) запросило $1,5 млн, но рабочая
группа нашла способ снизить затраты до $0,1 млн)
1.3. Пересмотр графика полетов с целью увеличения частоты полетов и
увеличения беспосадочных рейсов, что больше удовлетворяло
командированных
1.4. Оптимизация маршрутов полета и сокращение времени
обслуживания в центральном пересадочном узле (Каструп)
1.5. Введение дополнительных услуг (информация, средства связи,
секретарская служба, специальная служба бронирования и покупки билетов,
быстрая регистрация, отдельные кассы для бизнес-класса и т.д.)
2. Продать все, что не заняли деловые пассажиры. Благодаря увеличению
числа деловых пассажиров стало возможным снизить цены для туристов, что,
в свою очередь, увеличило заполняемость рейсов (число туристов
увеличилось на порядок)
3. Организация грузовых перевозок «от двери к двери»