 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
372
2
Е. Schein. Organization culture and Leadship. San-Francisco, 1985. P. 18.
В системе управления человеческими ресурсами международной фирмы корпоративная культура
играет исключительно важную роль. Многие компании распространяют культуру, обеспечивая более
тесные контакты между штаб-квартирой и филиалами и между руководителями филиалов из разных
стран. Перемещения менеджеров из одной страны в другую расширяют представления этих людей и
повышают их преданность системе ценностей и целей корпорации. Люди, прошедшие подготовку в
штаб-квартире фирмы, как правило, мыслят и действуют как ее сотрудники.³
3
Джон Д. Дэниелс, Ли X. Радеба. Международный бизнес. М.: Дело, 1994. С. 565..
Управленческие проблемы международной фирмы, которые успешно решаются с помощью
культурных инструментов, сводятся к следующему:
4
1. Культурные коммуникационные барьеры в сотрудничестве. Коммуникация с носителями других
культур может столкнуться с непредвиденными трудностями. Возможны коммуникационные
нарушения, обусловленные фактором культуры:
• помехи в результате отрицания культурных расхождений;
• искажение в восприятии реальности;
• шаблонное мышление;
• этноцентрическое высокомерие.
2. Различие в стилях управления в разных странах. Для высокоразвитых
стран
(Северная Америка,
Северная Европа) присущ демократичный (партиси-пативный стиль руководства), тогда как в
развивающихся странах (в том числе с уже высоким уровнем развития) преобладают
авторитарные, патерналистские методы.
3. Различия в постановке проблем и принятии решений. Действующие процедуры являются
отражением ценностей, позиций и норм поведения, которые присущи участвующим в процессе
решения проблем людям. Мультикультурная команда сможет эффективно работать лишь после
того, как будет достигнута ясность в понимании ее членами сущности коллективного взаи-
модействия.
4. Потенциальные конфликты из-за различий в мотивации труда. Мотивы определяются, главным
образом, социальной обстановкой и семейным положением. Поэтому в странах переходного типа
доминируют материальные потребности и потребность в безопасности (это связано с общим
уровнем жизни и материального благосостояния), тогда как во многих промышленно развитых
странах на первый план выдвигается стремление к саморазвитию и достижению амбициозных
жизненных целей.
5. Различия в социально-культурной компетенции и развитии персонала. Культурная социально-
управленческая компетенция предполагает наличие определенной гибкости, которая выражается в
следующем:
• принятие других культур;
• понимание собственных культурных взаимозависимостей;
• открытость и терпимость в процессе культурной коммуникации;
• умение оценить возможность переноса ноу-хау в области управления персоналом из одной
культурной среды в другую.
4
Й.Хентце, А. Каммель. Проблемы культуры управления многонациональными предприятиями / Проблемы теории и
практики управления. 1995. ¹ 1. С. 65-68.
Механизм формирования корпоративной культуры может быть проиллюстрирован с помощью
концепции четырех сред (рис. 10.1).