 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
356
рынок со своими 8-дюймовыми моделями на три года и никогда уже не могла занять более 5 % этого
рынка.
Когда на горизонте появилась технология 5,25-дюймовых дисководов, руководство CDC решило
реализовать стратегический подход к делу. Небольшая группа инженеров и маркетологов была собрана
в Оклахома-Сити, вдалеке от основных производств компании и ее главных потребителей, с тем чтобы
развивать новую технологию. В главном офисе компании, в Миннеаполисе, чтобы вызвать интерес к
проекту, нужен был миллионный заказ, а в Оклахоме восторг вызывал и 50-тысячный. Это было
необходимым условием, так как первоначальный рынок был небольшим и постоянные издержки CDC
могли его только раздавить. Через несколько лет отделение в Оклахома-Сити добилось 20% доли на
доходном рынке высококачественных 5,25-дюймовых винчестеров.
В то же время попытка Apple подойти к своему проекту «Newton personal digital assistant (PDA)» как к
обычному проекту, развертываемому с привлечением мощных финансовых ресурсов и напряжением
сил всей компании, не оправдала усилий, хотя, кстати, было продано больше экземпляров модели
Newton, чем за первый год продаж компьютеров модели Apple 1.
После выхода альтернативной технологии в стадию зрелости нецелесообразно объединять
выделившуюся для ее развития компанию с материнской из-за противоречивости интересов и культур
разных частей бизнеса. История производителей дисководов показывает, что подобное объединение
приводило к серьезным неудачам и фатальным кризисам. Крупная фирма состоит из бизнес-единиц,
каждая со своим жизненным циклом. Мудрость менеджеров заключается в полном раскрытии
потенциала альтернативной технологии, даже если она убивает основной бизнес. Логика здесь проста:
или сама компания закрывает увядающий бизнес, или это заставляют делать конкуренты.
С точки зрения международного менеджмента стратегическая задача состоит в поиске страны, в
которой переход на радикально новую технологию (особенно альтернативного типа) проходит при
более низких издержках или легче в силу иной предпринимательской или инженерной культуры
(другого способа мышления).
Практическое использование модели
Одна из самых больших проблем в использовании модели жизненного цикла технологии «S-кривой» —
определение точки, в которой фирма находится в данный момент. Поэтому особенно важна организация
мониторинга внешней среды и развитие прогностической системы фирмы.
Наряду с моделью жизненного цикла технологий для выбора направлений развития используется
техника «технологической матрицы» (рис. 9.6), которая каждой паре значений показателей
«технологическая привлекательность — ресурсный потенциал» сопоставляет определенную рыночную
и финансовую стратегию. Применение этой модели в практике МНК имеет ту особенность, что
необходимо учитывать, придерживается ли фирма технологической политики «center-for-global» либо
«local-for-local», и соответственно оценивать технологическую привлекательность и ресурсный
потенциал или глобально, или с точки зрения местного рынка,