 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
24
менеджмента. И если для западных моделей поведения хорошо срабатывает известная модель
управления организационными изменениями Лэрри Грейднера
21
, то попытка приложить ее же к
восточной культуре проблематична уже на первом шаге. Давление внешних обстоятельств (мощный
стимул для носителя западной культуры) может не учитываться достаточно долго в условиях
готовности людей довольствоваться малым и проявлять смирение и покорность обстоятельствам (а это
— характерный признак многих восточных и смешанных культур).
21
СМ.: М.Х.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.:Дело,1995.С.533.
Столь же важен и объективный взгляд на источник перемен: для уже упоминавшихся выше
радикалов сам факт того, что перемены идут от ненавистных им политических или религиозных
сообществ или стран, — вполне достаточный повод для их простого игнорирования. Неординарны и
ситуации, и решения уже в процессе преодоления сопротивления переменам: западный подход делает
упор на информационную открытость и вовлечение работника в принятие решений, но в иных куль-
турах это может восприниматься персоналом как свидетельство слабости руководства и неумения
руководить людьми, не говоря уже об отсутствии такого качества, как решительность в проведении
политики перемен (см. выше).
Если западная культура стоит на точке зрения «Перемены хороши лишь постольку, поскольку они
поняты и приняты исполнителями», то в других культурах это может формулироваться как «Перемены
полезны постольку, поскольку в этом убежден начальник» (и не дело подчиненных обсуждать эти
вопросы— нужно просто выполнять приказы). Но, например, та же культура японского менеджмента
предлагает интенсивный обмен информацией как на одном уровне управленческой иерархии, так и
между уровнями для выработки не только более ответственных решений, но, по возможности, и всех
решений вообще. И здесь мы сталкиваемся со своего рода промежуточной формой, даваемой
национальной моделью менеджмента и как бы примиряющей обе крайние позиции, отмеченные выше.
Вообще, такая богатая управленческо-культурная палитра — характерный признак развитого
международного менеджмента (выше мы говорили о феномене экстрагирования лучшего из
национальных моделей). Естественно, что на все это жестко накладывается ситуационная специфика,
которую постоянно учитывает международный менеджер. Действительно, как справедливо отмечает
Гай Бенвенисте
22
, интенсивный обмен информацией в интересах выработки оптимальных решений
хорош и полезен в дружественно настроенных структурах, но в условиях подразделения или даже целой
организации, раздираемых внутренними конфликтами, имеет место как раз обратный эффект.
Соответственно культурная специфика достаточно сложно взаимодействует с ситуационной.
22
Г.Бенвенисте. Овладевайте политикой планирования. М.: Прогресс, Юниверс,1997.С.533.
Управление эффективностью деятельности
Не нужны длительные доказательства того непреложного факта, что успех, достижение и рациональная
оценка деятельности работника играют при управлении эффективностью деятельности организации
первостепенную роль для любой страны Европы или Северной Америки. Но если обратиться к
регионам Ближнего и Среднего Востока, к Индии, Китаю или даже Японии, то картина становится
существенно иной, поскольку роль личного достижения и личного успеха как мощных мотиваторов
эффективной работы здесь несравненно меньше. Мы в данном случае не рассматриваем вопрос более
глубоко: если, например, говорить об индийском культурном стереотипе, то там гораздо большую роль
играет то, что можно определить как внутреннее достижение, или самосовершенствование личности;
в японской культуре место личного достижения куда более скромно, нежели участие работника в
достижении успеха группы. Ясно одно: если бы международный менеджер попытался одним и тем же
инструментарием работать в разных культурных условиях, он в ряде случаев получил бы результаты,
весьма далекие от эффективных.
ОСОБЕННОСТИ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТА:
РЕЗЮМЕ
Международный менеджмент и сравнительный менеджмент
Закончим на этом обзорный экскурс в отдельные разделы менеджмента, локальную проблематику
которых мы рассмотрели в контексте международного менеджмента, и сформулируем главный вывод
этой части учебника: