 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
22
то время как среди бельгийцев или голландцев этот процент не достигает и трети всех респондентов.
17
Или другой столь же
показательный факт; время, планы и программы — важнейший элемент западной культуры вообще и
менеджмента в особенности, в то время как восточная культура просто не приемлет мысли о том, что
«второго шанса не будет» и относится ко времени как к некоему бесконечному ресурсу.
17
S.Ronen. Comparative and Multinational Management. John Wiley & Sons, 1986.
Коммуникации и управление фирмой
С еще более серьезными проблемами сталкивается международный менеджмент в сфере
коммуникаций, где все — от особенностей языковых барьеров до ритуалов и невербального общения
— несет жесткий отпечаток специфики той или иной культуры. Но именно особенности
коммуникаций во многом предопределяют и национально-культурную специфику принятия решений,
и то, что в одной культуре будет моделью рационального принятия решений, в другой будет считаться
просто неразумным поведением руководителя. И это тем более верно, если учесть существенные
различия разных культур, о чем уже говорилось выше.
В существенно меньшей мере специфика международного менеджмента сказывается при переходе к
проблемам стратегического планирования: в конце концов, более или менее формализованные модели
куда более чувствительны к культурной среде. Здесь, конечно, будет проявляться специфика
взаимодействия и информационного обмена, присущая разным нациям, но в достаточно жестких
рамках фирменных моделей выработки стратегии это вполне преодолимое препятствие. Однако в
другом отношении проблематика стратегического планирования в международном бизнесе
существенно сложнее.
Речь идет о сложнейшей проблеме соотношения глобального и локального оптимумов в
деятельности международной фирмы, а соответственно о еще более сложной проблеме грамотного
формирования и развития отношений фирмы со страной пребывания в целом, ее отдельными регионами
и городами. Нередки случаи (и Россия здесь, к сожалению, не является исключением), когда глобальная
оптимизация деятельности фирмы требует, например, закрытия ее производственного отделения в
данной стране или сокращения поставок на данный национальный рынок и т. д. Без дополнительных
объяснений понятно, сколь болезненно воспринимают такого рода решения местные власти и
население, у которого свои представления об оптимальности. Но именно с такого рода проблемами
приходится сталкиваться при выработке стратегии международного бизнеса фирмы, и качество их
решения — верный признак качества международного менеджмента в целом. А в дополнение к этому
— исключительно тонкие вопросы учета политических рисков в той или иной стране, социальной
динамики ее населения и т. д.
Во всей своей полноте сложности мульти- и кросснационального подхода, присущие
международному бизнесу, проявляются в функциональном срезе управления фирмой в областях
мотивации и контроля, поскольку именно здесь (и еще в групповой динамике) культурные константы
дают о себе знать особенно сильно, и малограмотное (в культурном контексте) решение менеджера
может в той или иной стране просто поставить под вопрос деятельность отделения фирмы в целом.
Групповая динамика и руководство
Управленческая культура
Особое место группового поведения и значимость групп в любой системе менеджмента общеизвестны.
Однако в культурологии не менее известны и существенные различия в роли группы в разных типах
культур: от чисто западной модели, в которой неформальная группа «скорее, является спонтанной
реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности»
18
, до японской модели, в которой
группа — абсолютно естественная и зачастую важнейшая часть фирменной социальной структуры (а
более обобщенно говоря — структуры общества
в целом). В этом смысле то, что и по сию пору
является для Запада объектом оживленных дискуссий (роль и значение групповых норм, групповое
единомыслие и т. д.), для Востока вопрос давно решенный и самоочевидный. Но в рамках единой
структуры фирменного социума менеджеру-международнику крайне непросто совместить эти взгляды и
адаптировать свои решения к культурным особенностям отдельных национальных частей фирмы. И
совершенно то же самое относится к вопросам власти, лидерства и участия рядовых членов
коллектива в принятии решений.