 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
184
вторжение в сферу их ответственности. Неудивительно, что взаимоотношения между головной
организацией и ее национальными дочерними подразделениями бывают напряженными и сложными,
несут на себе отпечаток отчуждения и недопонимания.
Существует ряд методов, позволяющих преодолеть разрыв между стратегическими подходами
головной компании МНК и ее географически разбросанных дочерних предприятий.
Цикл годового планирования
Большинство МНК формализует свою плановую деятельность в виде планового цикла. При этом
планирование производится последовательно на разных уровнях корпоративной иерархии МНК,
постепенно охватывая все большие географические сегменты бизнеса фирмы. Итоговый глобальный
план состоит из планов регионального и национального уровня корпорации и включает в себя
содержащуюся в них информацию.
Процесс годового планирования МНК синхронизирован по времени таким образом, чтобы планы
более низкого уровня достаточно рано попадали в руки специалистов головной компании с тем, чтобы
содержащиеся в них результаты и плановые показатели были взаимоувязаны в плане высокого уровня.
Слово «цикл» связано с повторяющимся, ежегодным характером этого процесса.
Для многих компаний типичным предельным сроком для направления предварительных планов
национального уровня в региональное подразделение является июнь, а аналогичный срок для
направления предварительных региональных планов в головную компанию МНК — октябрь, с тем,
чтобы уже в декабре корпорация располагала окончательным планом деятельности на глобальном
уровне.
Формальное и неформальное планирование
В процессе планирования проявляется конфликт между творческим подходом к поиску стратегических
решений и необходимостью их формализации в виде плановых документов, содержащих цели и задачи
компании на заданную перспективу, а также плановые показатели. Без сомнения, наиболее свежая
стратегическая мысль редко существует в письменной форме, более того, она зачастую носит не-
достаточно завершенный характер, чтобы быть изложенной в письменном виде. В то же время,
формализация процесса выработки стратегии МНК в рамках повторяемого ежегодно планового
процесса имеет ряд преимуществ:
57
1. Ежегодно поднимаются фундаментальные вопросы, связанные определением корпоративных
целей и направлений развития.
2. Ежегодно тестируются и анализируются новые идеи, взгляды и подходы, возникшие в различных
подразделениях корпорации, однако, до сих пор не формализованные и систематизированные.
Процедура планирования подвергает их критическому изучению и адаптации к другим
составляющим стратегии компании.
3. Стимулируется выработка новых стратегических идей. Менеджеры корпорации на разных уровнях
откладывают в сторону «горящие» вопросы, «текучку» и уделяют время поиску новых
возможностей.
4. В процесс стратегического планирования вовлекаются специалисты и менеджеры подразделений,
не имеющие другой возможности участвовать в обсуждении и решении вопросов на
общекорпоративном уровне.
5. По мере участия менеджеров различных звеньев в процессе планирования увеличивается база для
формирования единых взглядов внутри МНК на ее будущую стратегию развития.
6. Стимулируются коммуникации, контакты между подразделениями МНК, включая прямые
неформальные связи, развивается общий язык и терминология, общее понимание целей, задач
корпорации и путей их достижения, укрепляется корпоративная целостность.
57
И. С. Пивоваров. Стратегический менеджмент холдинга. СПб: Печатный Двор, 1994.