 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
183
55
James С. Leontiades, см. ранее.
Свобода при распределении ресурсов между различными СБЕ предполагает независимость одних
подразделений от других, чего на деле может и не быть. Иными словами, существующие или
планируемые функциональные взаимосвязи между подразделениями МНК могут заметно усложнить
построение портфельной стратегии. Например, предположим, что некоторая СБЕ поставляет жизненно
важный компонент для других СБЕ. При этом произвольное «механическое» перемещение ресурсов без
разрушения всей системы оказывается невозможным. На практике такая взаимозависимость очень
вероятна для многих МНК.
Портфельная стратегия может быть реализована с минимумом подобных ограничений в рамках
МНК, построенных по типу финансовых групп, то есть в случае, если отдельные подразделения
обладают высокой степенью независимости.
Это не означает, что портфельный подход не может быть в принципе применим к более
интегрированной МНК, управляющей различными дочерними фирмами как частями взаимозависимой
системы. Во-первых, даже в такой ситуации возможна некоторая степень гибкости в перераспределении
ресурсов. Во-вторых, названные ограничения, вызванные взаимозависимостью дочерних фирм, будут
иметь гораздо меньшее значение, когда речь идет о новых капитальных вложениях, либо о
распределении новых ресурсов, оказавшихся доступными (например, прибыль, поступления от эмиссии
акций или долговых обязательств).
СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И ДРУГИЕ МЕХАНИЗМЫ
КООРДИНАЦИИ
Одним из способов, которым МНК решают вопрос сложности управления разветвленной организацией,
является децентрализация — передача части полномочий и ответственности на уровень нижестоящих
подразделений. Мера этой децентрализации определяется исходя из специфических целей и задач,
решаемых компанией в международном масштабе, особенностей ее маркетинговой политики и
корпоративной культуры. Однако даже в наиболее децентрализованных МНК существует координация
между подразделениями.
Альфред П. Слоун, президент
General Motors Company в ранний период ее создания, отмечал, что
головная компания концерна с самого начала испытывала недостаток информации (а, следовательно,
— и контроля) в отношении финансовых активов, которыми распоряжались крупнейшие
подразделения. Руководитель казначейства, ответственный за финансовое состояние компании в
целом, но вынужденный гадать, какова фактическая выручка подразделений, решил покончить со
сложившейся практикой и постарался убедить их руководителей отдавать часть денег головной
организации, В результате выяснилось, что часть подразделений имела избыток денежных средств, в
то время как другие нуждались в дополнительном финансировании. Этот факт, в совокупности с
отсутствием систематической процедуры по перераспределению средств в рамках корпорации, ставил
под вопрос само существование компании. И только после того, как головная компания установила
контроль над денежными средствами подразделений (за счет перевода их на единые корпоративные
счета), Слоуну удалось осуществить децентрализацию структуры управления.
56
56
Arthur A. Thompson Jr, A.J. Strickland, см. ранее.
В рамках МНК связь между головной компанией и дочерними подразделениями осложнена
расстоянием, границами государств, культурными и национальными различиями, при этом особенно
сильно сопротивляться инструкциям и влиянию головной организации способны зарубежные дочерние
компании МНК. Вследствие больших расстояний и национальных различий головная компания МНК
часто не имеет достаточной информации «из первых рук» о событиях, происходящих на национальном
уровне. В то же время, менеджеры дочерних подразделений очень чувствительны к попыткам головной
компании получить дополнительную информацию и отчетность, на базе которых принимаются
решения: для них это, в лучшем случае, выглядит как бюрократизм, в худшем — как немотивированное