 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
180
Структура управления III: «Концерн»
В этой, наиболее интегрированной, структуре национальные дочерние компании МНК не оперируют
как независимые предприятия, их деятельность подвергается координации на международном уровне,
планы дочерних компаний рассматриваются как часть глобально интегрированной системы.
Деятельность фирм, входящих в МНК, управляемую по типу «концерна», координируется и
администрируется инструкциями и директивами головной компании для достижения глобальных или
региональных стратегических целей.
Финансовый мониторинг и контроль в совокупности с общей системой планирования,
консультированием и поддержкой дополняются координацией и управлением на административном
уровне, распоряжениями и указаниями из головной холдинговой компании МНК, которые определяют
роль и место различных дочерних предприятий в структуре общего стратегического плана развития.
Выработка собственной стратегии национальными дочерними предприятиями ограничена теми
областями, которые не затрагиваются распоряжениями головной компании.
При структуре управления по типу «концерна» МНК оказывается в состоянии отслеживать
внешнюю среду на глобальном уровне, определяя благоприятные возможности для бизнеса и
потенциальные угрозы, что недоступно ни одному из дочерних предприятий в отдельности. МНК,
реализующая такую модель структуры управления, способна сконцентрировать всю мощь своих
финансовых, производственных, технологических и кадровых ресурсов на завоевании выбранных
рынков и борьбе с определенными конкурентами.
Важно отметить возможность и более эффективного использования мобильных ресурсов, что
достигается за счет их перемещения из стран, где они недостаточно используются, в регионы с
повышенным спросом. Путем координации набора выпускаемых продуктов МНК способна выбирать из
лучшего, что доступно в пределах ее международной сети. Такая структура управления также гаранти-
рует передачу дорогостоящего опыта и ноу-хау из одной страны в другую. Производственные
мощности в различных странах могут быть интегрированы с целью производства общих продуктов, при
этом возможно снижение издержек в рамках всей МНК (международный «эффект масштаба»).
Делая акцент на более широкой стратегической перспективе, структура управления по типу
«концерна» имеет и недостатки. Вероятно, самым большим является негативное психологическое
воздействие на поведение и мотивацию менеджеров и персонала национальных дочерних предприятий,
которые должны работать в рамках многочисленных распоряжений, указаний и ограничений,
исходящих из головной компании. Стратегическое планирование на национальном уровне сохраняется,
однако оно ограничено и проводится в рамках глобальной стратегии МНК.
Внутренние трения и напряженность могут возникнуть вследствие принципиального различия
горизонтов планирования на глобальном (головная компания МНК) и национальном (дочернее
предприятие) уровнях. Менеджеры дочерних фирм неизбежно приходят к выводу, что они лучше могут
определить потребности национальной внешней среды, чем менеджеры головной компании. С точки
зрения же последних, персонал дочерних компаний страдает узостью взгляда на общестратегические,
глобальные перспективы, при этом существует опасность достижения неоптимального решения (с
точки зрения МНК в целом).
Этот конфликт интересов и уровней понимания часто наблюдается, когда решения, принимаемые для
блага всей системы, с неизбежностью негативно затрагивают какие-то ее части.
Так, в середине 60-х гг. головная компания американской корпорации
IBM должна была сделать
выбор из нескольких разработок, предложенных ее различными национальными подразделениями, с
целью определения базового компьютера своей новой международной серии «360». Окончательное
решение неизбежно привело к отклонению части предложений, явившихся результатом многих лет
упорного труда, оно также негативно отразилось на бюджетах «проигравших» компаний и карьерах
их руководителей.