 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
181
Не последней из проблем является потенциальный бюрократический эффект, присущий персоналу
больших головных компаний МНК. Согласование деятельности различных предприятий требует
интенсивных коммуникаций между головной компанией и дочерними фирмами, при этом множатся
разнообразные формы отчетности, бумажная работа, международные и региональные совещания встре-
чи, ознакомительные и инспекционные поездки ответственных руководителей.
РАЗНООБРАЗИЕ РЕАЛЬНЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ
Различия структур управления, представленные в табл. 5.2, редко бывают столь явными. Даже те МНК,
которые придерживаются структуры «финансовой группы», редко ограничивают свое взаимодействие с
дочерними фирмами лишь вопросами распределения ресурсов и контроля за их финансовым
состоянием. Разновидности и степень управленческого контроля, осуществляемого головной компанией
над стратегией дочерних предприятий, может изменяться даже в пределах одной и той же МНК в
зависимости от ряда параметров.
54
54
Б. 3. Мильнер. Теория организаций. — М.: ИНФРА-М, 1998.
Функциональная принадлежность. Степень и вид контроля, выполняемого головной компанией,
будет изменяться в зависимости от функциональной принадлежности подразделения. В частности,
продажи, дистрибьюция, продвижение товаров требуют более тесного контакта с национальной
внешней средой. Поэтому реализация этих функций сопровождается высокой степенью
самостоятельности, даже если данная МНК имеет достаточно интегрированную систему управления. С
другой стороны, НИОКР должны выполняться под строгим контролем головной компании, чтобы
избежать дорогостоящего дублирования.
Структурная обособленность. МНК может вводить различия в отношении степени контроля и
интеграции со стороны головной компании между отдельными дочерними компаниями (структурными
единицами). Это происходит, к примеру, если одна из фирм понесла тяжелые убытки, и ей требуется
финансовая, управленческая и техническая поддержка.
Национальная внешняя среда. Национальные различия в величине торговых барьеров,
правительственной политике, клиентских предпочтениях и других факторах требуют изменения
структуры управления в различных странах и регионах. Например, ряд МНК применяет
высокоинтегрированную структуру управления и планирования в пределах свободного от тарифов
Европейского Союза и предоставляет большую независимость подразделениям, работающим в других
регионах.
Позиция менеджеров. Способность к международному сотрудничеству среди менеджеров,
находящихся на разных уровнях иерархии и работающих в разных частях света, является наиболее
важной составляющей. Там, где корпоративная культура способствует взаимопониманию, несмотря на
организационные и географические границы, формальные управленческие связи играют меньшую роль,
а иерархические барьеры становятся менее значимыми.
СТРАТЕГИЯ МЕЖДУНАРОДНОГО ПОРТФЕЛЯ
Одной из важных составляющих менеджмента МНК является портфельная стратегия. Значение этого
подхода обусловлено общей экономической тенденцией к отраслевой корпоративной диверсификации,
ростом числа конгломератов. С другой стороны, этот метод оказывается полезным инструментом для
высокопоставленных управленцев уровня совета директоров, позволяющим получить и проана-
лизировать единую картину различных направлений бизнеса МНК.
Суть международной портфельной стратегии корпорации заключается в общем снижении риска
деловых операций за счет распределения доступных ресурсов:
• между альтернативными отраслями и направлениями бизнеса (отраслевая или продуктовая
диверсификация);