 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
179
предпринимается. Стратегия ведения бизнеса в этом типе структуры МНК вырабатывается отдельно
применительно к каждой стране, каждое национальное дочернее предприятие придерживается своего
подхода, дочерние фирмы рассматриваются как автономные подразделения, единственное ограничение
— финансовые ресурсы, распределяемые головной компанией МНК.
Структура «финансовой группы» переносит основную ответственность за стратегическое
планирование на национальный уровень дочернего предприятия, менеджеры и персонал которого
находятся в непосредственном контакте со специфической внешней средой. Высокий уровень их
полномочий и самостоятельности сокращает до минимума время реакции на потребности
национальных потребителей, на представляющиеся возможности расширения бизнеса, сводит к
минимуму бюрократический контроль и административную волокиту со стороны головной компании
МНК.
С другой стороны, высокая степень свободы распыленных по миру дочерних предприятий МНК от
централизованного управления значительно затрудняет передачу технологий и ноу-хау от одной части
организации к другой (при минимуме межрегиональных связей информация об инновациях может
вообще не получать распространения). Производство в такой структуре опирается на национальные
ресурсы, координация, необходимая для полноценной международной интеграции, отсутствует. Это
делает данную структуру управления неприменимой в капиталоемких и высокотехнологичных
отраслях, где дублирование НИОКР и производства оказывается неприемлемо дорогим.
Структура управления II: «Конгломерат»
Эта структура управления отличается большей степенью интеграции, чем предыдущая. Головная
компания МНК в модели «конгломерата» играет гораздо более активную роль, разрабатывая
институциональные процедуры и предоставляя необходимую поддержку, облегчая координацию между
дочерними компаниями на международном уровне в процессе выработки деловой стратегии. В то же
время, холдинговая компания воздерживается от непосредственных директивных указаний. В структуре
«конгломерата» головная компания МНК играет следующую роль:
• предоставляет национальным дочерним компаниям единообразные плановые системы и процедуры,
что обеспечивает единый механизм принятия решений для всей МНК;
• снабжает менеджеров дочерних компаний информацией о новых продуктах и новых технологиях
производства;
• предоставляет информацию о тенденциях и структурных сдвигах в мировой торговле, а также
другую информацию, выходящую за пределы национального «горизонта» менеджеров дочерних
фирм;
• оказывает поддержку в распространении делового опыта МНК и ее продуктов от одного
национального, дочернего предприятия к другому;
• предлагает консультации и услуги, техническую поддержку.
Решение о том, в какой мере стоит воспользоваться предлагаемой информацией и помощью,
находится в компетенции руководителей национальных дочерних компаний, которые свободны в
принятии собственных стратегических решений.
Преимуществом такого подхода является то, что он способствует межрегиональной координации
в рамках МНК и одновременно сохраняет независимость менеджеров различных национальных
дочерних фирм в отношении планирования стратегии, за которую те полностью отвечают. В то же
время, сама возможность выбора означает, что некоторые прогрессивные стратегии, технологии, под-
ходы, требующие тесного взаимодействия между дочерними компаниями МНК, могут вообще не
реализоваться, поскольку дочерние фирмы вольны отвергнуть изменения. Необходимость
поддерживать более тесный контакт между дочерней и головной компанией конгломерата также может
стать источником внутренних трений, поскольку специалисты и руководители головной компании в
меньшей степени знакомы с местными условиями ведения бизнеса.