 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
177
Основные
характерис
тики
Централизован-
ные решения,
незнание части
информации,
решения не
повторяются,
решения не ведут
к появлению
подобных же
решений
Конфликт между
стратегией и текущими
операциями, между
личными
и организованными
целями.
Сильная
взаимозависимость
экономических
и социальных факторов.
Решения принимаются
по мере возникновения
стратегических и/или
оперативных проблем
Децентрализованность
решений. Риски и
неопределенность.
Повторяющиеся решения.
Большой объем принимаемых
решений. Сложность ведет
к внутренней оптимизации.
Самопорождающиеся
решения
СХЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
МНК различаются по тому, какое значение придается различным иерархическим уровням выработки
стратегии. В практическом смысле это различие касается механизма взаимосвязи между головной
компанией МНК и ее многочисленными национальными дочерними предприятиями. Типичной
является схема, когда головная компания занята выработкой стратегии на глобальном и/или региональ-
ном уровне, в то время как дочерние компании не выходят за рамки своей непосредственной внешней
среды и концентрируются на реализации национальной стратегии. Принципиальное значение имеет
степень взаимодействия между головной компанией МНК и дочерними предприятиями группы в
терминах относительной роли и ответственности.
Для концерна
Olivetti, имеющего дочерние предприятия по всему миру, в том числе 20 в США,
характерен следующий подход: «Наша цель — оставить дочерние компании независимыми под
местным руководством». Исходя из этого, стратегия головной компании МНК Olivetti, расположенной в
городе Ивреа в Италии, оказывается ограниченной принятием решений по распределению финансовых
ресурсов:
• отбор и последующее приобретение новых фирм, отвечающих долгосрочным интересам МНК в
сфере производства офисной электроники;
• мониторинг финансового состояния действующих дочерних предприятий;
• снижение доли МНК в капитале тех дочерних компаний, продукты и стратегия которых значительно
расходятся с магистральным направлением развития и ключевыми подходами головной компании
группы.
Другие многонациональные компании придерживаются существенно отличных взглядов на механизм
взаимодействия планирования на национальном и глобальном уровне.
Так, в корпорации Texas Instruments стратегическое планирование централизовано в головной компании
МНК, расположенной в Далласе, штат Техас. Вырабатываемая там стратегия включает в себя:
• региональный и глобальный анализ конкуренции;
• разработку базового набора продуктов, стандартного по всему миру;
• централизацию и координацию НИОКР, что позволяет исключить дорогостоящее дублирование при
проектировании;
• рационализацию промышленного производства на глобальном уровне с целью максимального
использования «эффекта масштаба»;
• глобальную ценовую политику.
Сформулированная выше стратегия основывается в большей степени на глобальном подходе во
внешней среде МНК. Планирование на национальном уровне продолжает играть важную роль; но
степень самостоятельности и полномочий менеджеров дочерних компаний существенно ограничена.