 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
175
двухуровневой структуры управления: центральные управляющие конторы, обладающие широкими
полномочиями, и операционные подразделения (например, железная дорога штата Пенсильвания
имела три таких подразделения: направления Питтсбург-Западное, Питтсбург-Восточное и Сент-
Луис), каждое со своей административной структурой. Управляющий каждого из региональных
подразделений, обслуживающих соответствующую географическую территорию, нес
ответственность за решение каждодневных управленческих задач в пределах своего подразделения.
С другой стороны, центральные конторы отвечали за координацию между подразделениями, за
выработку стратегии нового строительства, а также за покупку и продажу железнодорожных линий,
что, в сущности, затрагивало деятельность всей системы в целом. Различие задач планирования для
разных управленческих уровней такой системы проиллюстрировано на рис. 5.5. Общая задача
распределялась и анализировалась па уровне более легко управляемых подразделений. Затем планы,
выработанные такими подразделениями, координировались на более высоком уровне с учетом общей
стратегии компании.
В структуре крупных фирм разные элементы корпоративной иерархии стремятся специализироваться
на различных уровнях стратегического планирования (глобальном, региональном, национальном).
Менеджеры, связанные с работой в условиях специфической национальной внешней среды, часто
ответственны за подготовку отдельных элементов стратегии («стратегий второго порядка»), которые
затем соединяются в общую стратегию компании менеджерами на уровне головной компании МНК.
ПЛАНИРОВАНИЕ В МНОГОНАЦИОНАЛЬНЫХ КОМПАНИЯХ
Показанный выше иерархический подход к выработке корпоративной стратегии очевиден в
деятельности МНК. Сотрудники национального подразделения МНК, как правило, будут заниматься
планированием с позиций того, какова должна быть лучшая стратегия для операций именно в условиях
данной национальной деловой среды. Постоянно работая в этой стране, персонал лучше приспособлен к
пониманию и интерпретации различных факторов, которые влияют на адаптацию стратегии фирмы к
особенностям национальной внешней среды; с другой стороны, маловероятно ожидать от них такого же
близкого знакомства с другими странами.
Рис. 5.5. Сопоставление горизонтов планирования холдинговой компании и дочерних предприятий
Как правило, за выработку широкой стратегии развития бизнеса МНК в нескольких странах отвечает
отдельная управленческая группа. Будучи ориентированными на многонациональную перспективу, эти
специалисты ищут ответ на следующие основные вопросы:
• следует ли увеличить объем инвестиций МНК в некоторых странах и сократить его в других?
• будут ли достигнуты конкурентные преимущества МНК вследствие координации бизнеса в
некотором регионе с другими регионами?
• следует ли осуществлять глобальную стандартизацию нашей продукции?
И. Ансофф
52
разделяет принципиальные решения, принимаемые управленцами компании, на три
группы: стратегические, управленческие (административные) и оперативные (см. табл. 5.1). В рамках