 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
174
В других, более интегрированных корпорациях, специалисты головной компании проводят
необходимые маркетинговые исследования и разработки, а также пробные рекламные кампании с тем,
чтобы затем распространить этот опыт в региональном или даже глобальном масштабе. Менеджеры же
дочерних компаний участвуют в «тонкой настройке» выработанных рекламных стратегий при их по-
следующем применении на национальных рынках.
Еще более важное значение имеет деятельность головной компании по разработке имиджа МНК в
целом, поддержании ее репутации. Она заключается, в частности, в координации усилий национальных
подразделений.
Политика головной компании МНК в области рекламы и продвижения товаров и услуг непременно
содержит следующие элементы:
• минимальные рекламные бюджеты дочерних предприятий (выраженные либо в абсолютных
цифрах, либо в процентах от объема продаж);
• единые логотип и торговые марки;
• единые стандарты открытости и правдивости в рекламных компаниях.
5.6. ПРАКТИКА РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПЛАНОВ МНК
Наиболее сложной проблемой при выработке стратегии МНК является следующая: как соединить
необходимость глубокого и детального знания огромного множества особенностей, необходимых
для успешного ведения бизнеса на данной национальной территории, с требованиями
единообразия, присущими глобальной корпоративной стратегии, задающей общие контуры и
направления международных операций компании?
Возможным вариантом стратегии управления в многообразном национальном окружении является
работа с каждым подразделением, с каждым предприятием, входящим в состав ФПГ, как с отдельным и
обособленным юридическим лицом. При этом стратегия для каждой страны вырабатывалась бы
практически независимо от направлений и особенностей деятельности МНК в других регионах. Таким
образом, корпоративная стратегия МНК как целого могла бы быть представлена как простая
совокупность отдельных национальных стратегий.
Однако в последние несколько десятилетий под влиянием глобальных изменений в мировом
масштабе при выборе корпоративной стратегии происходит существенный сдвиг в противоположном
направлении — к интегрированному стратегическому подходу, в рамках которого национальная
внешняя среда рассматривается как составная часть большой международной системы.
Выбор стратегии, в первом приближении, может быть сформулирован как известная дихотомия
централизации — децентрализации, то есть ответ на вопрос: какая степень равновесия между этими
крайностями должна быть избрана менеджментом компании в конкретных условиях и каковы
практические методы реализации этой стратегии?
Прежде чем перейти к рассмотрению стратегии современных многонациональных компаний,
обратимся к историческому примеру, содержащему один из первых в индустриальную эпоху вариантов
решения сформулированной выше проблемы.
Проблема возрастания сложности деятельности при географическом расширении бизнеса не является
уникальной для МНК. Так, излагая историю развития американского бизнеса и управления, Альфред
Чэндлер и Фриц Редлих отмечали, что аналогичная ситуация возникала при географическом
расширении промышленных организаций в Соединенных Штатах: «географическое расширение
явилось начальным шагом в формировании современного промышленного предприятия, поскольку оно
определило различия между центральной организацией и региональными подразделениями...
Руководители центральной организации должны были также координировать деятельность нескольких
региональных предприятий».
51
51
X. Виссема. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной
компании). — М.: ИНФРА-М, 1996.
Это различие может быть проиллюстрировано развитием железных дорог.
По мере развития и расширения сети железных дорог в США в начале XIX в. административные
задачи управления ими становились все более сложными. Они были разрешены построением