 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
168
гибкости предприятия, сокращения времени реакции на изменение конъюнктуры. Ее задача —
действовать в интересах предприятия, открывая новые возможности и освещая все закоулки рынков
триады.
Другая задача штаб-квартиры тройственной МНК заключается в координации активности
предприятий, действующих в одной и той же сфере, но в разных странах триады. Особенное внимание
должно уделяться инициированию кооперации и формированию структуры МНК таким образом, чтобы
не упускались появляющиеся новые возможности.
Особенностью модели Омае является также разделение ответственности между регионами триады
за страны третьего мира: японцы должны поддерживать тесный контакт с азиатскими предприятиями,
американцы ответственны за Латинскую Америку, а европейцы — за Африку. В этом контексте речь
идет не столько о возможном извлечении прибыли, сколько о гуманитарной помощи.
Слабыми пунктами в концепции, Омае являются:
• недооценка национальных различий;
• сосредоточение внимания исключительно на высокотехнологичной продукции;
• невозможность использования этого подхода малыми и средними предприятиями.
Кроме того, распределение ответственности наиболее выпукло демонстрирует японскую точку
зрения, но она присутствует как доминирующий элемент во всей модели; фактическое же поведение
МНК, выросших на другой национальной почве, иное.
5.5. ФОРМИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ
Перефразируя Питера Друкера, маркетинг, реализуемый многонациональной компанией, или
«международный маркетинг» можно определить как весь бизнес, рассматриваемый с точки зрения
международного клиента. Как часто бывает, такое определение оставляет ряд вопросов без ответа (кто
является международным клиентом? что имеется в виду под «всем бизнесом»? относится ли это к наци-
ональному бизнесу МНК, рассматриваемой глобально?)
Среди менеджеров МНК нет более спорной и дискуссионной области. Некоторые известные
эксперты в области маркетинга отрицают, что может существовать какая-либо маркетинговая
деятельность, которая может быть определена как международная. Обширные исследования
маркетинговых программ МНК показали, что многим менеджерам свойственно рассматривать поиск
маркетинговой стратегии как локальную проблему, которая должна «быть предоставлена местному
менеджменту в каждой стране».
45
45
William R. Dillan, Thomas J. Madden, Neil H. Firtle. Marketing Research in a Marketing Environment. — St. Louis: Times Mirror
/ Mosby College Publishing, 1987. — 746 p.
Такой «национально» ориентированный подход к международному маркетингу получил широкое
признание. Однако на практике головные компании большинства МНК играют активную
маркетинговую роль, весьма отличную от выполняемой их дочерними предприятиями на национальном
уровне.
Политика крупнейшей швейцарской пищевой МНК
Nestle заключается в том, что принятие
маркетинговых решений на национальном уровне всячески поддерживается, учитывая различия в
условиях ведения бизнеса в разных странах. Поэтому в Nestle первичная ответственность за
маркетинг смещена на соответствующего менеджера дочерней компании, ответственного за
маркетинговую программу и стратегию фирмы на данном национальном рынке. Nestle рассматривает
управление маркетингом скорее на национальном уровне, чем на международном.
В то же время, Nestle имеет ряд программ и направлений, которые координируются на региональном
или глобальном уровне. Так, головная компания корпорации ответственна за разработку торговых
марок и дизайн упаковки. Кроме того, с целью координации маркетинговой политики МНК в
регионах управленцы-маркетологи национального уровня отчитываются перед своими
региональными руководителями, ответственными за несколько стран.