 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
134
осуществить, не дожидаясь наступления плановой даты, но нельзя эту дату пропустить). При этом
периодичность их выполнения должна быть такой, чтобы своевременно улавливать сколько-нибудь
значимые изменения состояния фирмы и условий ее деятельности и отражать их в соответствующих
стратегических решениях.
Для любой фирмы, учредители которой предполагают более или менее длительное ее существование,
второй путь намного эффективнее (во всех смыслах этого слова); тем более важен такой выбор для
международной фирмы, где круг стратегических решений, как показано ранее, расширяется по
сравнению с общим случаем.
РЕАЛИЗАЦИЯ МИССИИ ФИРМЫ В СТРАТЕГИИ
Процесс стратегического планирования международной деятельности, будучи частью планирования
деятельности фирмы в целом, реализуется как на основе специфических процедур, так и через решение
управленческих задач общего характера (не связанных с зарубежными операциями). Подобно
практически всем видам управленческой деятельности, он носит циклический характер, не только
многократно повторяясь, но и опираясь каждый раз на конечные результаты выполнения предыдущего
цикла.
Несмотря на некоторую условность поисков начала замкнутого процесса, исходным шагом
стратегического планирования принято считать определение миссии. Такой вариант вполне
правомерен, хотя не стоит абсолютизировать первичность данного шага: ему должен предшествовать
обобщенный анализ ситуации на потребительском рынке, конкурентной обстановки и возможностей
фирмы. Конечно, возможен и другой подход, когда генеральная цель фирмы выбирается на основе
исключительно предпочтений и амбиций владельцев и менеджеров, но вряд ли его следует
рекомендовать в качестве типового.
Следующий шаг — выбор целей и задач. Указанные элементы, в общем случае, весьма неоднородны
(по количественной определенности, временному горизонту) и обладают определенной
иерархичностью. В связи с этим и сама процедура выбора оказывается неоднородной, включающей
совсем разные виды управленческой деятельности. Действительно, переход от целей общего характера
к определению конкретных задач не может произойти непосредственно: он требует предварительного
анализа внешних и внутренних факторов развития фирмы, причем значительно более развернутого, чем
на предыдущих этапах. Определенный анализ условий деятельности необходим также для
формирования общих целей, но там достаточно ограничиться материалами, полученными ранее при
выборе миссии.
Формирование задач международной фирмы следует осуществлять в два этапа. На первом из них
задачи международной деятельности и задачи, ставящиеся в стране базирования, описываются
раздельно; поскольку они являются промежуточным звеном от миссии к стратегиям и разрабатываемым
на их основе локальным планам, это помогает лучше осознать мотивы, обстоятельства и последствия
выхода на внешний рынок. На втором этапе необходимо все выдвинутые задачи рассмотреть вместе,
анализируя их с позиций непротиворечивости: наличие взаимной поддержки позволяет оценивать
сформированную совокупность как рабочий вариант, который, возможно, имеет резервы для
совершенствования, но принципиально уже пригоден для дальнейшего разворачивания в стратегии;
если же между отдельными задачами выявляются противоречия, то вся их совокупность нуждается в
ревизии.
В принципе, тот же подход применяется при разработке стратегии фирмы. Сначала проводится
исследование возможностей реализации поставленных целей и задач, а уже после этого —
сопоставление альтернативных вариантов и выбор лучшего из них. На этом этапе в полной мере
проявляется специфика международной фирмы, так как в его рамках осуществляется глубокий анализ