 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
133
может и не быть. Принятые без подобной оценки решения не уведут фирму в заведомо ложном
направлении — но вряд ли на избранном пути ее ждет особый выигрыш. Можно сказать, что если
первые четыре характеристики определяют допустимость принимаемых решений, то пятая
позволяет сделать их оптимальными.
Ключевую роль в данном случае играет способ использования получаемых оценок. Конечно, даже
если они просто регулярно поступают на стол руководителей фирмы, это уже хорошо, так как позволяет
по мере необходимости (точнее, по мере осознания необходимости) вносить коррективы в принятые
цели деятельности, стратегии, текущие и оперативные планы. Но такой метод управления имеет
серьезные недостатки: во-первых, вносимые изменения могут быть не лучшими из возможных — из-за
недостатка времени на их разработку и анализ последствий; во-вторых, могут потребоваться настолько
резкие изменения курса, что их цена, то есть потраченные в соответствии с пересмотренными решени-
ями ресурсы, окажется чрезмерной; в-третьих, корректировки могут оказаться попросту запоздавшими.
В современном бизнесе такое несистемное, неформальное использование информации уже не может
считаться удовлетворительным: она должна быть вовлечена непосредственно и явным образом в
процесс принятия решений.
Поэтому исключительно важно, чтобы стратегия фирмы разрабатывалась и излагалась в
ситуационной форме, обеспечивающей ее адаптивность
9
, то есть предусматривала различные наборы
действий в зависимости от складывающихся условий. Понятно, что такой подход существенно
усложняет разработку документа, но в условиях быстро меняющейся обстановки хозяйственной
деятельности иной подход зачастую просто не годится: стратегии могут устаревать еще до начала своей
реализации, что вообще лишает смысла их разработку в таком виде. Это имеет особое значение: а) для
российских фирм — в силу хронической нестабильности законодательных и прочих условий
хозяйствования; б) для фирм, осуществляющих международную деятельность — в силу заведомо
худшего знакомства с ситуацией за рубежом.
9
У. Кинг, Д. Клиланд. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. — М.:Прогресс, 1982,с.74-75.
Таким образом, если российская фирма предполагает стабильно заниматься международным
бизнесом, ей следует или приступить к разработке ситуационной стратегии, или признать авантюрный
характер своих намерений. Иное дело, что подчас фантазия пасует перед удивительными реалиями
современной жизни, но даже частичная готовность к новым поворотам способна сыграть неоценимую
роль.
5.2. ПРОЦЕДУРЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В МЕЖДУНАРОДНОЙ ФИРМЕ
ПРАКТИКУЕМЫЕ ПОДХОДЫ К ВЫПОЛНЕНИЮ ПРОЦЕДУР
Комплекс процедур, включаемых в понятие стратегического планирования, может выполняться двумя
альтернативными путями:
1) по мере необходимости;
2) системно.
Первый способ весьма распространен, поскольку обычно, пока обстановка не претерпевает
драматических изменений, и текущие показатели деятельности фирмы остаются в допустимых
пределах, руководство не усматривает очевидных причин для изменений стратегии. При
последовательном применении подобной философии менеджмента дело может вообще никогда не
дойти до стратегического планирования — либо ввиду относительной стабильности внешней среды
деятельности фирмы, либо, что более вероятно, в связи с неожиданным крахом последней.
Второй способ предполагает выполнение предписанных процедур в установленные сроки, независимо
от наличия или отсутствия субъективных предпосылок (конечно, при необходимости работу можно