 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
135
условий ее деятельности в конкретных странах; это влечет за собой большой объем дополнительной
работы, которая не является обязательной при ограничении географии бизнеса пределами своей страны.
РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ
Реализация стратегии включает в себя несколько качественно различающихся видов деятельности:
разработку программ и планов, их выполнение, контроль, учет, анализ и оценку эффективности
деятельности. Каждый из них заслуживает отдельного исследования, но в данном контексте важны не
внутренние механизмы их осуществления, а функции, выполняемые ими в изучаемой системе.
Программы и проекты, разработанные в развитии принятой стратегии, образуют основу для
формирования текущих планов деятельности структурных подразделений фирмы, детализируемых
далее в оперативных планах. Любой из перечисленных документов может содержать решения по
действиям как в пределах страны базирования (регистрации) фирмы, так и за рубежом, причем возмож-
ность такого смешения в значительной мере зависит от типа организационной структуры фирмы. В
общем случае, международный характер деятельности фирмы более отчетливо проявляется в
программах и проектах, а в меньшей степени — в планах деятельности подразделений.
Выполнение оперативных планов в определенном смысле завершает цикл, начавшийся выбором
миссии. Действительно, больше никаких новых видов планов разрабатывать не требуется — достаточно
корректировки и естественного обновления содержательной стороны документов, относящихся к той
или иной группе из перечисленных ранее. Однако последний вид работ, несомненно включаемый в
понятие стратегического планирования, абсолютно невозможен без обратной связи, реализующейся
через учет выполнения планов, контроль и анализ полученных результатов. Осуществление этих
управленческих функций является источником информации, служащей важнейшим основанием для
оценки и актуализации принятых ранее решений на всех уровнях — от оперативных планов де-
ятельности подразделений до целей фирмы. Поэтому, хотя они, строго говоря, не являются видом
плановой деятельности, их следует рассматривать как неотъемлемый элемент системы стратегического
планирования, без которого она просто не может функционировать.
АЛГОРИТМ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
С учетом приведенных соображений, процесс стратегического планирования в международной фирме
может быть представлен в виде 4 взаимосвязанных агрегированных блоков, включающих 15 шагов
(рис. 5.2).
Поскольку содержание стратегических решений рассматривалось выше, остановимся теперь на
аналитических шагах, начинающих первые три блока.
Блок 1. Определение основных приоритетов
Внешнее окружение фирмы
Выбор миссии и целей должен опираться на анализ внешней среды деятельности фирмы и ее
собственного потенциала, так как сутью вырабатываемых здесь решений является конструктивное
определение места фирмы на рынке. В условиях открытой экономики это означает поиск рыночной
ниши и оценку ее «заселенности». Поэтому необходимо прежде всего провести исследование
соответствующей отрасли как: а) специфической деятельности, направленной на производство оп-
ределенной продукции с использованием определенных технологий; б) арены конкурентной борьбы. И
то и другое для международной фирмы имеет явную специфику.
Прежде всего при экспорте продукции необходимо принимать во внимание существующие в других
странах стандарты и традиции потребления, которые могут потребовать внесения существенных
корректив в принятые фирмой концепции. Намерение выпускать продукцию за рубежом добавляет к
этим требованиям учет стандартов и традиций, связанных с производством: от норм по охране
природной среды до особенностей менеджмента. Конкуренция за рубежом также качественно