 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
132
заложенной еще на предыдущем уровне; тогда только выход на этот уровень и поиск там источника
противоречия способны избавить от нее систему стратегических планов фирмы и сделать эту систему
рационально сформированной.
Вместе с тем, представляется привлекательной идея буквальной трактовки приведенного требования
— как увеличение вероятности достижения одних целей при условии реализации других. Такая
синергия целей тем более желательна, что в действительности трудно добиться их строгого разделения и
исключить взаимовлияние, особенно учитывая их разновременность и необходимость соответствующей
соподчиненности. Какое-то взаимовлияние все равно будет, и вопрос заключается не в том, чтобы его
исключить, а в том, чтобы сделать его неотрицательным; поскольку же надежность точечной оценки
(«ровно О») заведомо ниже, чем интервальной, есть смысл сразу ориентироваться на позитивное
взаимовлияние, то есть на получение синергического эффекта.
ВНЕШНЯЯ НЕПРОТИВОРЕЧИВОСТЬ
Внешняя непротиворечивость решений по международной деятельности требует состыковки их
предпосылок и результатов с предпосылками и результатами в других областях деятельности.
В общем случае данное требование обеспечить тем легче, чем глубже эти решения интегрированы в
повседневную деятельность фирмы. Если менеджмент фирмы организован рационально и все
стратегические проблемы решаются в рамках единого органа управления, это также существенно
уменьшает шансы появления противоречий. Напротив, отсутствие этих предпосылок, когда вопросы
международной деятельности выделяются в особый класс задач, рассматриваемый в ином порядке, чем
аналогичные вопросы хозяйственной деятельности внутри страны, или фирма не имеет единого органа
стратегического планирования (не формально существующего, как это часто бывает, а обладающего
реальными полномочиями), создает постоянный источник рассогласований.
Внешняя непротиворечивость международных стратегических решений должна быть обеспечена по
двум направлениям:
1) по отношению к решениям, регулирующим деятельность в пределах страны;
2) по отношению к внешней среде фирмы.
Международные и внутренние стратегические решения необходимо согласовывать между собой: а)
по целям, на реализацию которых они направлены; б) по срокам выполнения; в) по ресурсам
(финансовым, трудовым, материально-техническим), необходимым для их выполнения. В наименьшей
степени эта проблема актуальна для целей в областях маркетинга, производства и продукции, посколь-
ку здесь региональная направленность проявляется в наибольшей степени, а также сроков их
достижения, в наибольшей — для финансовых целей и всех видов ресурсов (в частности, ввиду
необходимости формировать в данных областях единые стратегии).
Что касается внешней среды деятельности, здесь необходимо учитывать: а) потребности в продукции
фирмы; б) источники пополнения ресурсов фирмы (например, наличие квалифицированной рабочей
силы в стране базирования, возможность кредитования и привлечения инвестиций, наличие сырья); в)
регулирование бизнеса властями страны и региона базирования. Несоответствие решений по меж-
дународной деятельности фирмы любому фактору из указанных групп чревато для нее крупными
потерями — как в виде нерационально израсходованных ресурсов, так и в смысле вероятного
проигрыша конкурентам других рынков, где успех был более реален (упущенная выгода, способная
обернуться впоследствии действительными потерями).
ОРИЕНТАЦИЯ НА ОЦЕНКУ ТЕНДЕНЦИЙ
Оценка тенденций развития ситуации, включающая аналитическую и прогнозную фазы, не играет столь
критичной роли при определении адекватности стратегических решений в международной области, как
предыдущие характеристики: отсутствие соответствующей процедуры не ведет автоматически к
признанию совокупности решений в целом ошибочной, поскольку, действительно, ошибки как таковой