 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
103
3. Назначить персонал «сверху» или позволить руководству СП самостоятельно набрать штат?
54
W. Koot. см. ранее.
Уже в начальный период формирования СП важно осознавать важность вышеперечисленных
вопросов и принимать необходимые решения. Успешное функционирование международного СП во
многом зависит от способности менеджмента не думать исключительно в терминах целей своей
компании, а воспринимать принятие решений как, процесс, в котором каждый менеджер стремится
найти своеобразный баланс интересов участников.
Внутренние взаимозависимости между стратегией, структурой, системами управления и
персоналом партнеров по МСА
Управленческие и организационные характеристики МСА связаны с внутренними
взаимозависимостями между стратегией, структурой, системами управления персоналом в
участвующих организациях. Исследователи и менеджеры сравнительно недавно пришли к признанию
таких связей, поэтому их специфика внутри некоторых существующих альянсов остается не вполне
ясной. Рассмотрим следующие примеры.
Ведущий американский производитель промышленной продукции заключил долгосрочное
соглашение о поставках с крупной южнокорейской фирмой. Однако с самого начала, дела. пошли не
так, как ожидалось. Руководство южнокорейской фирмы было недовольно, узнав, что после того, как
оно назначило в качестве ответственного за связи с альянсом менеджера высшего звена,
американский партнер на аналогичную должность назначил менеджера среднего звена из отдела
закупок. Последний, со своей стороны, не видел связи между альянсом по поставкам и долгосрочной
стратегией американской фирмы, что сказалось на его отношении к альянсу как обычному
соглашению о закупках. Наконец, вследствие недостаточной информированности о требованиях
сотрудничества, менеджеры, отделов НИОКР и производства американской компании
препятствовали передаче технологического опыта и производственного ноу-хау южнокорейскому
партнеру.
Проблемы послепродажного сервиса между американской и южнокорейской фирмой возникли из-за
невнимания к необходимости межфирменной координации. Когда цепочка ценностей в фирме
разорвана и значимые виды деятельности полностью или частично передаются другой фирме (СП либо
партнеру по альянсу), связи межфункциональной координации, ранее существовавшие внутри
организации и принимавшиеся как нечто само собой разумеющееся, пересекают границы организации,
вследствие чего небходимо принятие обоснованных управленческих решений.
В МСА, участники которого сотрудничают в области НИОКР, американская высокотехнологичная
фирма и ее европейский партнер признали, что поддержка и координация взаимосвязанных
функциональных и хозяйственных отделов необходимы для успеха соглашения. Поэтому структура
управления МСА изначально включала основных руководителей соответствующих подразделений из
обеих компаний-партнеров, что обеспечило эффективное взаимодействие.
Существующие управленческие системы компаний-партнеров могут создать проблемы в
межорганизационных отношениях, например, в случае обучения работников другой фирмы.
Так, американский партнер тайваньской фирмы должен был обучить несколько специалистов
последней. Но, кажущаяся простой, задача не была выполнена и за несколько недель, что привело к
жалобам тайваньской фирмы. Менеджер американской фирмы обнаружил, что менеджеры нижнего
звена, ответственные за обучение, даже не были поставлены в известность об этой программе.
Даже когда это упущение было исправлено, проблема осталась. Прошло еще несколько недель
прежде чем менеджеры поняли, что обучающие не восприняли задачу обучения гостей серьезно. Это
произошло во многом из-за того, что действующая система стимулирования не восполняла тех
производственных потерь, которые вызвал данный вид деятельности. К тому моменту, когда вопрос
был исчерпан, график работы альянса значительно сместился.
Рассмотренная конкретная ситуация говорит о том, что управленческие системы в большинстве
компаний ориентированы не на работу в рамках альянса, а на собственную иерархическую
организацию. Системы стимулирования, например, чаще построены таким образом, что управленец