 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
102
вовлечено в МСА, тем выше степень организационной сложности. Сложность будет восприниматься на
уровне правления. Каждый из его членов, представляющий того или иного партнера, в большей или
меньшей степени участвует в принятии решений. Альянс с более чем тремя участниками может стать
неуправляемым, если с самого начала не распределить роли и сферы влияния каждого партнера. МСА
между равными по силе партнерами усиливают организационную сложность. Процесс принятия
решений может стать долгим. Однако в большинстве случаев, чем больше опыт и навыки партнеров
соответствуют друг другу, тем более вероятно возникновение МСА, которые разделяют с партнерами
функцию принятия решений.
Если партнеры по МСА ранее работали вместе и установили между собой определенный уровень
доверия, то организационная сложность, с большой долей вероятности, будет меньшая, чем была бы в
противном случае. В некоторых альянсах существует большое число нерациональных,
дисфункциональных взаимодействий между партнерами, которые не доверяют друг другу. Ни один из
них не позволит другому играть доминирующую роль даже в той области, где сам некомпетентен.
Наоборот, чем больший уровень доверия между партнерами, тем меньше «необязательного»
взаимодействия будет между ними.
Чем проще задача, поставленная перед альянсом, тем проще может быть и его организационная
форма. Например, долгосрочные соглашения по поставкам могут быть классифицированы как простые:
одна фирма поставляет другой комплектующие на долгосрочной основе. Так, французская
Peugeot
осуществляла долгосрочные поставки дизельных двигателей европейскому филиалу компании Ford.
Напротив, нестандартные (нерутинные) решения должны быть приняты вначале обеими
организациями. К подобного рода решениям, например, можно отнести ответы на вопросы: «Хотим ли
мы продавать конкуренту?» или «Хотим ли мы двигатель конкурента в нашем автомобиле?». После
того, как нерутинные вопросы решены, взаимодействие между организациями осуществляется функ-
циональными менеджерами (по отгрузкам, по поставкам), выполняющими свою обычную работу.
Особенности организации международного СП
МСА, выполняющие задачи, для решения которых необходимо сочетание опыта, навыков и ресурсов,
обеспечиваемых обоими партнерами, требуют и более сложной организационной формы, например,
СП. Международное совместное предприятие — самая сложная организационная форма МСА — по
своей природе дает благоприятную почву для возникновения различий в целях как между компаниями-
партнерами по альянсу, так и между ними и самим СП.
Состав и работа правления совместного предприятия и его менеджмента, формальные и
неформальные каналы коммуникации, кадровая политика, подверженность влиянию внешних
политических сил — все это представляет собой потенциальные трудности для взаимодействующих
компаний.
52
СП подчинено двум материнским компаниям и общему правлению, что, как правило,
зарегистрировано юридически. Однако может иметь место и попытка менеджеров сконцентрировать
власть в самом СП, как в обособленном юридическом лице. Этим объясняется, почему проблема
проверки равновесия сил оказывается классической проблемой треугольника.
52
P. Beamish, см. ранее
В любом случае, две материнские компании могут вести свой бизнес независимо друг от друга и от
СП. Это разделение отличает совместное предприятие от слияний, простого участия в
акционерном капитале другого партнера.
53
53
При долгосрочных соглашениях без участия в акционерном капитале взаимодействие между партнерами чаще всего
осуществляется через комитеты и советы на нескольких иерархических уровнях.
Менеджмент материнских компаний должен взаимно согласовывать критерий принимаемых
управленческих решений в отношении коммерческих, технологических, финансовых и кадровых
ресурсов совместного предприятия. К важным вопросам, на которые приходится совместно искать
ответ менеджерам материнских компаний и СП, относятся:
54
1.
Сконцентрироваться на использовании производственных мощностей или вкладывать ресурсы в
ноу-хау либо финансовые активы?
2.
Передать СП существующую технологию производства товара или позволить ему направить
ресурсы на разработку своей собственной технологии?