 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
123
автомобиля, базой для которых в свое время послужили две прежних модели General
Motors, которые
уже выводились в Великобритании с рынка торговавшей ими компании Vauxhall.
Эти два автомобиля обеспечили Daewoo доступ только к 35% автомобильного рынка, имеющего
отношение к данному типу моделей, двигателя и стилевого решения дизайна корпуса.
Третий этап. Стратегия
1. Какой была коммуникационная стратегия?
Daewoo и рекламное агентство Duckworth
Finn
Grubb
Waters, с которой она сотрудничала,
чувствовали, что была возможность позиционировать Daewoo на рынке как самую ориентированную на
покупателях автомобильную компанию из всех действующих в Великобритании.
Это могло быть достигнуто без прямого утверждения об этом, а за счет особых подходов к
демонстрации такой позиции, позволяющей преодолеть скептицизм потребителей.
2. Рассматривались ли другие стратегические варианты?
Большинство производителей автомобилей из стран Юго-Восточной Азии, проникающие на
британский рынок, продают свои автомобили по низкой цене, занимая позицию, которая в конце
концов становится для них ловушкой, так как только ограниченное число людей готово покупать
машины, не имеющие прочного имиджа бренда, а при наличии большого числа дешевых
автомобильных брендов на рынке (где еще предлагают свою продукцию три другие корейские
компании) даже дешевый ценовой сектор выглядел слишком переполненным похожими
предложениями.
Было ясно, что Daewoo не сможет решить свои амбициозные задачи до тех пор, пока ей не удастся в
значительной степени отличить себя от других компаний и предложить британским покупателям
автомобилей что-то совершенно уникальное. Причем этот ингредиент новизны не обязательно должен
быть связан непосредственно с автомобилями.
3. Почему был выбран вариант 1?
Все исследования, проведенные в этой области, показывали, что на рынке имеется обширная
незаполненная ниша. Хотя британские покупатели автомобилей в основном были довольны все
увеличивающимся предложением надежных, комфортабельных и современных машин, они, как
правило, были очень возмущены поведением автомобильных дилеров. Машина может быть хорошей,
однако опыт ее покупки и владения ею часто сопровождаются острыми перебранками с дилерами.
Daewoo могла иметь собственную службу обслуживания, потому что была:
крупной –
Daewoo требовалось убедить людей, что она серьезный участник рынка, имеющий все
возможности, чтобы выполнить все свои обещания;
новой – у Daewoo не было негативного наследства, связанного с недовольством покупателей на
основе предыдущего опыта приобретения ее продукции;
азиатской – все восточные производители рассматривались на автомобильном рынке как
передовые, a
Daewoo звучит по-восточному (ее корейское происхождение, как показали
исследования, сначала не вызывало ни позитивных, ни негативных откликов).
Слишком много автомобильных компаний утверждают, что они ориентированы на потребителя.
Исследования, проведенные Daewoo, показали, что работа механиков этих компаний, обслуживающих
машины, и их поведение часто подобным заявлениям не соответствуют. Дилеры не выполняли
обещаний, выдаваемых при маркетинге. Казалось, что они действуют по собственной программе. И
действительно, цинизм при обслуживании был настолько высоким, что механики на практике
полностью игнорировали заявления автомобильных компаний о том, что они фокусируются на
потребителях. Daewoo требовалось отличаться во всем, что она делает, если она хотела заставить
поверить своих потребителей, что предлагает им действительно нечто совершенно отличное (истинную
сфокусированность на потребителях).
В этих условиях выбранная стратегия требовала интеграции всех маркетинговых коммуникаций и
операционной реализации. Для обеспечения полного контроля над всеми контактами с потребителями
Daewoo решила построить инженерное обслуживание своей продукции вокруг потребностей
потребителя. Это привело к тому, что компания начала действовать полностью через собственные
структуры, отказавшись от услуг дилеров. Такой подход гарантировал, что ее стратегический план стал
не просто маркетинговой компанией, а центральным звеном, вокруг которого осуществлялось все, что
делала Daewoo.
4. Действительно ли стратегия помогает интегрировать все маркетинговые коммуникации?
Да, поскольку, чтобы быть по-настоящему ориентированным на потребителя, требуется
непосредственный контакт как с потенциальными, так и с фактическими покупателями. Следовательно,