 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
42
условия: своевременно обеспечить сырьем, инструментом и технической документацией, без
задержек снабжать деталями, обучить профессиональным навыкам, поставить распорядительного и
компетентного администратора. Кроме того, надо так построить систему оплаты труда работника,
чтобы за брак и намеренные ошибки, за работу с прохладцей он наказывался, а за отличную работу
— дополнительно вознаграждался. Сегодня это азбучная истина, но сто лет назад изобретение
дифференциальной системы оплаты явилось большим шагом вперед.
Основной принцип дифференциальной системы гласил: отстающие штрафуются, передовики
награждаются, а середняки получают норму. Другими словами, если человек на 100% выполнял
норму выработки (урок-задание), то он получал обычный оклад. Если он перевыполнял на 101—
120%, то получал премию. А если он недовыполнял норму, то депремировался: из его оклада
вычиталась соответствующая доля.
Почему же Тейлору вздумалось изменить старую систему оплаты? Что в ней было плохо?
Основные проблемы, возникавшие при ее использовании, сводились к следующему: 1) рабочим
платили за служебное положение, но не за индивидуальные способности (энергию, трудолюбие,
умения), иначе говоря, оплачивалось присутствие человека на работе, а не его трудовой вклад; 2)
оплата труда зависела не от самого рабочего, а от желания администрации; 3) одинаково
оплачивались ленивые и добросовестные рабочие, тем самым легализировался и
институализировался уравнительный принцип; 4) администрация бесконтрольно понижала расценки,
а рабочие отвечали ограничением производительности; 5) для рабочего важной являлась гарантия
сохранения зарплаты, а не количество выполненной работы; 6) рабочие не интересовались убытками
предприятия, администрация не была заинтересована в изучении фактического времени выполнения
задания; 7) не существовало заинтересованного сотрудничества предпринимателей и рабочих.
И до Тейлора предпринимались попытки ввести дифференциацию заработной платы. Проект
Тауна, опиравшийся на групповую деятельность, и план Хелси, исходивший из индивидуальных
интересов человека, — оба они пытались сгладить антагонизм сторон по вопросу о разделе прибыли,
полученной в результате увеличения производительности, и оба .они представляли собой лишь
временный компромисс. Очередную попытку в решении проблемы предпринял Тейлор. С одной сто-
роны, он опирался на достижения предшественников, являясь вкладывающим последний камень в
возводимое здание, а с другой — выдвигал нечто совершенно новое, открывая очередную страницу
истории американского менеджмента. Саму по себе дифференциальную систему Тейлор считал
менее важной, нежели научный способ ее назначения. Последнее обстоятельство потребовало
создания специального отдела. После введения такой системы, которая, по замыслу ее создателя,
должна убедить рабочих в том, что администрация твердо решила премировать только хорошую, а не
любую работу (при этом результаты ее применения должны выявить пользу тесного сотрудничества
двух сторон), она перестает быть необходимой, хотя сам отдел сохраняет свое значение. Одной из
важнейших обязанностей администрации и функцией нового отдела является точное установление
того, сколько времени необходимо затратить рабочему при полном напряжении сил, чтобы
выполнить дневную норму. Поскольку рабочие затрачивали максимум своих сил, чтобы иметь
достаточный заработок, то исчезала всякая возможность заставить их применять больше сил, когда
понижаются расценки. Резкое повышение интенсивности труда в известной степени служило
гарантией от понижения администрацией зарплаты. Тейлор полагал, что решить проблему за-
работной платы возможно простым установлением точного времени выработки. Отличительная
особенность его подхода — попытка установить прямую зависимость размера оплаты от выработки
рабочего.
Для методики определения нормы выработки и нагрузки на человека может служить примером
следующий эксперимент Тейлора в Бетлхемской компании. Его помощники — Гиллеспи и Уолл —
отобрали 10 наиболее сильных иммигрантов из малооплачиваемых рабочих. При обычной норме в 13
тонн они заставили их грузить 75 тонн. Даже после первой вагонетки рабочие выглядели
истощенными. Дополнительные обследования позволили заключить, что 75 тонн — максимальный,
теоретически допустимый предел. От данной величины инженеры отняли 40% на отдых и
установили допустимую норму для первоклассных грузчиков — 45 тонн в день. Найти добровольцев
для следующей серии опытов оказалось крайне сложно. Из 40 приглашенных только 3 оказались
действительно «первоклассными», 10 были близки к норме, а остальные не выдержали нагрузок
через 2—3 дня. Хотя Гиллеспи и Уолл являлись не очень опытными специалистами, Тейлор поверил
им и сделал это нормой для рабочих всего завода [160, с.92—95].