 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
136
Взаимосвязь между этими факторами можно представить в качестве стимулов (причин),
воздействующих на организм (ресурсы) и создающих определенный результат (выход). Подобная
модель объясняет, почему попытка непосредственно воздействовать на промежуточные переменные,
как правило, не приводит к успеху.
Правильнее оказывать влияние на них через изменение причинных факторов. Точно также
попытка улучшить результирующие показатели организации через воздействие на промежуточные,
по Лайкерту, менее успешна, чем изменение причинных переменных. Собственно говоря, и
методология социального планирования в нашей стране строилась на тех же принципах — оказывать
воздействие прежде всего на условия трудовой деятельности в коллективе, а не прямо на потребно-
сти, мотивацию и поведение работников.
Негативные последствия нарушения подобных принципов в производственном коллективе
очевидны. Руководитель стремится любой ценой повысить производительность или выполнить план
(результирующие показатели), оказывая давление на поведение работников (промежуточные
факторы), не позаботившись предварительно об улучшении организации и условий труда, решении
жилищной проблемы, подборе квалифицированных кадров (причинные переменные).
В конечном итоге он добьется временных успехов и даже сделает личную карьеру, но климат в
коллективе постепенно ухудшится. Могут измениться и другие показатели: увеличится текучесть
кадров, число несчастных случаев, возрастет абсентеизм (отсутствие на рабочем месте), количество
невыходов по болезни. Наконец, усилятся жалобы трудящихся на условия труда и быта. Причем
последние уже будут отражать не ухудшение условий труда (они не изменились), а психологическое
недовольство ими («блокирование эмоций»), раздражительность и фрустрацию работников.
Восстановление же нарушенного равновесия в организации потребует гораздо больших усилий и
материальных затрат, нежели достижение кратковременного успеха. По данным исследования
Р.Лайкерта, в небольших организациях на восстановление социально-психологического климата
уходит от года до трех лет, в крупных — до семи лет [93, с.98]. Если тактика «выжимания пота»
длится довольно долго, то реабилитационный период организации увеличивается. Иногда
приходится обновлять весь состав работающих в том или ином подразделении, годами привыкавших
к плохой работе, низкому качеству продукции, неоправданным заработкам. Перестройка в подобных
ситуациях оказывается весьма болезненной и нередко приводит к острым трудовым конфликтам на
предприятии. Кроме того, она не сразу даст плоды, коллектив некоторое время будет работать хуже,
чем может уже в новых условиях.
Выбор стиля
Опытный руководитель знает: то, каким он себе представляет свой собственный стиль
управления, не имеет никакого значения для других. Подчиненные будут вести себя в соответствии с
тем, каким они себе представляют этот стиль. Руководитель может быть искренне убежден, что он
«демократ», но его действия подчиненные оценивают в терминах модели «ориентированный на
задачу». Чтобы считаться эффективным руководителем, он должен знать, каким он видится ок-
ружающим.
Применение того или иного стиля руководства зависит от характера и содержания труда. Так, на
промышленных предприятиях, где высок уровень кооперации труда и взаимодействия работников
при выполнении общего задания, высока степень технологической привязанности человека к своему
рабочему месту и зависимость личного успеха от успешной работы товарищей, наилучшим будет
руководство, ориентированное на отношение. На автотранспорте же водители трудятся в одиночку,
меньше контактируют и зависят друг от друга, поэтому их интересует больше структура самой
работы в отношении того, что, куда и в какое время они должны привезти. В этой ситуации они
предпочитают стиль, ориентированный на задачу.
В реальных ситуациях организационного поведения выбор стиля, как правило, не является
величиной постоянной. В зависимости от сложившихся условий руководитель может варьировать
его в определенном диапазоне — от ориентированного на отношения до ориентированного на задачу.
В зависимости от личных качеств руководителя, уровня квалификации и взаимоотношений под-
чиненных, наконец, от содержания самой работы поведение руководителя может меняться, каждый
раз приспосабливаясь к новым условиям. Такой диапазон поведения, в рамках которого
руководитель может варьировать свой стиль, называется адаптивностью.