 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
137
К условиям, которые требуют незначительного уровеня гибкости, изменчивости стиля,
У.Реддин относит нетворческий характер управленческой деятельности, стандартные задачи и
установленные сверху цели, жесткий технологический процесс, повторяющиеся трудовые операции,
слабую взаимосвязь работ. Напротив, такие факторы, как перенастраивающийся технологический
процесс, неструктурированные задачи, сильная взаимосвязь работ, творческий характер управления,
предполагает высокую степень адаптивности. Причем чем выше должность, тем шире диапазон
вариаций: директор может использовать различные стили поведения во взаимоотношениях с
разными группами людей (вышестоящее руководство, коллеги-управленцы, нижестоящие
руководители, рядовые исполнители, поставщики, потребители), а мастер или бригадир нередко
обходится одним. Даже в рамках малой группы руководитель применяет к разным людям разные
стили.
Воспитание адаптивного руководителя в практическом плане очень дорого. В промышленности
США на тренировочные программы тратятся многие миллионы долларов, на их практическую
реализацию, т. е. перенастройку стиля управления в организации, уходит от 3 до 7 лет [93, с. 123—
124].
Считается, что изменить поведение намного труднее, чем знания, установки, экспектации; это
происходит легче в молодом возрасте и труднее в зрелом и пожилом. Если человек эффективен на
одной должности, то это не значит, что он будет столь же эффективен на другой.
Принцип Л.Питера гласит: в должностной иерархии каждый служащий поднимается до уровня
своей некомпетентности. В зависимости от прогресса и повышения уровня зрелости группы
(компетенция, самостоятельность, ответственность, жизненный опыт) стиль руководства может
меняться от высокой ориентации на задачу и низкой на отношения до высокой по обоим параметрам.
Если подчиненные еще не привыкли к четкому выполнению производительного задания и трудовой
дисциплине, а руководитель применяет высокую ориентацию на отношения, то первые могут ис-
толковать это как вседозволенность.
Следующие ступени зрелости группы — переход от высокой ориентации на задачу и отношения к
низкой на задачу и высокой на отношения, а затем — к низкой по обеим ориентациям. Это означает
способность подчиненных ставить самим себе производственные задачи и отсутствие потребности в
эмоциональной поддержке со стороны руководителя, вытеснение чувства привязанности чувством
самостоятельности и ответственности.
Стратегия организационного изменения
В зарубежной социальной психологии вьеделяются два подхода, которые по-разному
воздействуют на поведение индивида в организации и предлагают разные стратегии
организационного изменения. Психотерапия сосредотачивается на причинах (мотивах) поведения,
сформированных в детстве. Модификация во главу угла ставит наблюдаемое поведение, используя
цели и вознаграждение. При этом учитываются четыре уровня изменения: знаний, установок,
поведения и групповой (организационной) деятельности.
Первый уровень довольно легко поддается изменению; для него нужно выяснить запас старых
знаний (квалификацию) и новый уровень требований рабочих. Установки человека включают еще и
эмоциональную компоненту, поэтому их менять сложнее. Еще труднее изменить поведение. Так,
например, человек может знать об опасности курения, чувствовать ухудшение своего состояния и
даже с неприязнью относиться к нему (установка), но не в состоянии изменить поведение (бросить
курить) в силу долговременной привычки. И самое трудное — изменение групповой деятельности.
Здесь мы сталкиваемся с обычаями, нравами, традициями. Группа представляет собой
самовосстанавливающуюся форму совместной деятельности. Поэтому изменить поведение
отдельного ее члена без предварительного изменения групповых норм и ценностей — дело чуть ли
не безнадежное.
Но именно такова стратегия изменения, построенная на применении формальных норм и стиля
руководства, ориентированного на задачу. Организационные улучшения начинают здесь с
вывешивания приказа об изменении штатного расписания, режима работы, выговоров за опоздание,
контроля посещения и т. д. Насильственная инновация, опирающаяся на инструменты и символы
позиционной власти, редко достигает желаемого результата, так как начинает с самого трудного
участка. В этом случае смещается естественный порядок, очередность циклов изменения, вместо