 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
112
транспорте, имевшем форму петли, а двигатели — точно также на первом этаже. Обе линии
соединялись в одно пространство с общей площадью в 40 тыс м². Менеджеры намеревались
организовать своеобразные микрозаводы внутри одного предприятия. Изготовлением продукции
занимались 25 сборочных бригад, каждая из которых имела самостоятельный вход в помещение,
комнату отдыха и необходимые удобства. Рабочие собирали достаточно крупные узлы, что увели-
чивало продолжительность трудового цикла и разнообразило содержание работы.
Основным технологическим новшеством являлся сборочный транспортер —достаточно широкий
и удобный, чтобы человек мог работать стоя, легко манипулируя телом и инструментом.
Собираемый автомобиль переворачивался на 90 градусов, что позволяло рабочему проводить
операции на его донной части. Отдельные секции транспортера снабжены автономным двигателем, в
результате чего можно было гибко менять направление и скорость конвейера. За движением
транспортера и регулированием порядка сборки следило специальное компьютерное устройство.
Если при традиционном методе работник затрачивал на выполнение одной-двух операций 5 мин.,
то при новом рабочий цикл увеличился до 20—30 мин., зато каждый рабочий выполнял все
операции, предписанные его бригаде. Примерно до двух третей всей продукции производилось
поточно-бригадным методом.
Второе новшество можно назвать сборкой методом «доков»: транспортер останавливался в каком-
то одном месте для выполнения всего комплекса операций. Эти процессом охватывалась одна треть
всех занятых.
При бригадной работе сохранилось прежнее деление на трудные и менее приятные операции, с
одной стороны, более легкие и приятные — с другой. Согласно обследованию 1975 г., большинство
рабочих предпочитали чередовать операции по методу ротации. Обмен видами деятельности рабочие
осуществляли самостоятельно, полагаясь на неформальные нормы предпочтения и оценки видов
труда по степени их тяжести. Хотя бригады различались по численности (от 15 до 20 человек) и
возрастному составу, лучшими считались группы с широким возрастным диапазоном. Возглавлял
бригаду добровольно выбираемый «инструктор». Он считался неформальным лидером, но
признавался администрацией в качестве официального руководителя. В его задачи входило обучение
новичков, контроль за качеством продукции, участие в переговорах с менеджерами.
При новой системе взаимоотношения в бригаде приобрели ярко выраженный личностный
характер, стали более доверительными. От администрации, теперь не скрывались случаи снижения
нормы выработки и ошибки; 75% всей информации сообщалось бригаде в устной форме.
Социологический опрос обнаружил высокую удовлетворенность трудом, усиление солидарности и
автономии.
Хотя внутри бригады рабочие охотно менялись функциями, но возражали, если это приводило к
переходу (даже на короткое время) в другую бригаду. Когда такое случалось, возникали конфликты.
Для их решения создавались особые группы, члены которых должны подменять любого рабочего из
другой бригады, если тот отсутствовал по болезни или иным причинам. Высокая квалификация по-
зволяла рабочим из этой группы выполнять самые разные операции, а численность группы
рассчитывалась по среднему проценту случаев абсентеизма (отсутствия на работе) по заводу.
Хотя эффективность нового конвейера осталась той же, что и у старого, но сократилось число
супервайзе-ров, поскольку ряд их функций взяла на себя бригада. Поточная линия позволила снизить
затраты при переходе на новый вид продукции. На 5% по сравнению с другими заводами «Вольво»
снизился уровень прогулов, до 16% (против 21% на других предприятиях) сократилась текучесть
кадров, улучшились условия труда.
Относительно скромные достижения эксперимента в Кальмаре объясняются объективными
условиями. Завод строился в высоко индустриализированном регионе, жители, которого имели
широкий выбор места работы (независимо от уровня безработицы). Чтобы привлечь рабочую силу,
понадобилось улучшить условия труда и его организацию. Завод возводился в тот момент, когда уро-
вень образования в стране значительно вырос, изменились требования людей к своей работе.
Видимо, этим и объясняется тот факт, что современная организация труда не дала ощутимого
повышения производительности.
Источник: New forms of organisation. ILO. Geneva, 1979. Vol. 1. Pp. 27—31.