 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
104
Крестьян еще не заставляли поголовно вступать в колхозы, у них сохранялась свобода выбора —
коммуна, артель, индивидуальное подворье или что-то другое. Потому-то личностный фактор —
заинтересованность в труде — и вышел на первый план.
Сравнение Шнейдером экономических показателей показало и другую деталь: себестоимость, т. е.
затраты на вспашку одной десятины земли у лучшего тракториста составила 4,5 руб., а у худшего —
6,3 руб. Эмпирически разница вроде и невелика, но в масштабе страны она существенна. Да и для
передовика за год накапливается изрядная сумма. А если он видит, что его ленивый сосед получает
столько же, будет ли он усердствовать? И тогда Шнейдер предложил: для роста производительности
надо часть получившейся экономии (т. е. разницы между себестоимостью вспашки двух участков
земли) выплатить самим трактористам. Это и будет стимулировать крестьян работать быстрее, с
лучшим качеством. Ведь «одним из самых действенных мероприятий для увеличения успешности
работы является создание прямой материальной заинтересованности в этом самого работающего» —
считал В.А.Шнейдер. Так, например, за повышение производительности труда на 110% и экономию
горючего зарплата должна вырасти на 150% и составить 75 руб. в месяц.
Практика внедрения: сравнение систем
Если сравнивать российские и американские системы организации труда 20-х годов, то можно
заметить ряд сходных черт. Так, Г.Гантт, приводя эксперимент, разрешал рабочим вносить
изменения в инструкционные карточки и улучшать систему в целом, если на то были основания. Он
выдавал премии не только рабочим-рационализаторам, но и мастерам, если те поощряли рабочих
вносить предложения. Основной принцип: главное — пробудить интерес в человеке научиться
большему, чем может дать ему инструкция. Преимущество метода Гантта — в налаженной системе
вознаграждения инноваций, недостаток (в значительной мере компенсирующий выгоды) состояла
том, что при его системе не предусматривалось обучение рабочих делать рацпредложения. Менеджер
полагался на инициативу исполнителей.
Примерно также поступал Тейлор. В общем и целом технология нововведения у Тейлора
строилась следующим образом: вначале производилось улучшение инструментов и оборудования, со
временем внимание перемещалось на организацию предприятия и систему управления, а затем уже
решались проблемы совершенствования рабочей силы —улучшение методов и приемов работы,
повышение квалификации и внедрение новых систем стимулирования и мотивации труда. В 70%
случаев система Тейлора оказывала влияние на производственный процесс, а в 30% — на поведение
рабочих.
Характерная особенность программ внедрения Гастева и Тейлора — универсальность
применения. Гастев считал, что внедрять НОТ можно и нужно повсюду — «в любом медвежьем углу
России». Точно также поступал и Тейлор. Он ограничивался промышленным предприятием, полагая,
что «научный менеджмент» приносит успех в любом деле: от ведения домашнего хозяйства и
реорганизации рабочего места в мастерской до изменений в управлении государством.
В действительности же оба отрабатывали и внедряли свои системы главным образом на
технически развитых передовых предприятиях. Гастев выделял электротехническую
промышленность, стоявшую во главе научно-технического прогресса. Именно здесь были созданы
наиболее благоприятные условия, прежде всего хорошо оборудованные научно-исследовательские
лаборатории, для экспериментов в области НОТ. Также велось дело в Германии и Америке, сообщает
Гастев. По всей видимости, крупные предприятия острее ощущали потребность в НОТ, смелее шли
на эксперименты и обладали более мощной финансовой базой. Деятельность Гастева
сосредотачивалась на таких предприятиях, как «Искромет» и «Электросила» в Москве, «Наваль» в
Николаеве, «Всеобщая Электрическая Компания» в Харькове, заводы в Сормово и другие. Тейлор
проводил свои главные эксперименты на предприятиях военно-промышленного комплекса
(«Мидвельская Стальная Компания», Бетлхемский металлургический завод и ряд других),
значившихся в числе национальных лидеров.
А сколько предприятий внедрили у себя систему НОТ? По данным Гастева, обязательства
сотрудничества с ЦИТом были действительны для 40 предприятий, твердые договора заключены еще
с 20 предприятиями. Это не считая заводов и учреждений, которые непосредственно управлялись
представителями ЦИТа. Общее число предприятий неизвестно, однако мы знаем, что количество
«опытных станций» ЦИТа приближалось к двум тысячам. Обычно оперативное управление остава-
лось в руках заводской администрации, а проектные и подготовительные работы велись