 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
94
Рассмотрим подробнее типы ситуаций, представленных в таблице.
Ситуация 1.
Работники организации не хотят работать в новых условиях, но
оснащены инструментально.
Ситуация характерна для многих достаточно наукоемких производств и осложняется
тем, что именно в узко специализированных, но выполняющих очень сложную деятельность
организациях, обычно складываются высоко сплоченные коллективы, не ориентированные
на изменения. Понимая свою высокую подготовленность, сотрудники организации, как пра-
вило, закрывают глаза на изменения внешней ситуации, при которой их продукция
оказывается ненужной.
Задача управляющего, оказавшегося в подобной ситуации, состоит в том, чтобы
повысить уровень мотивации работников на изменения, поиск новых сфер деятельности. Для
этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентации с помощью
конфликтов. Стратегия работы с персоналом в этих условиях лежит в плоскости
"принуждение — конфликт — подкрепление ". Либо управляющему удается убедить
работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации предприятия и
наладить нормальный рабочий контакт с подчиненными, либо не удается и тогда остается
лишь избавляться от "идейно противостоящих" работников.
Ситуация 2.
Работники организации не хотят работать в новых условиях и
недостаточно оснащены инструментально.
Нередко эта ситуация совершенно справедливо рассматривается как кризисная в узком
смысле. Персонал организации уверен, что все причины их сложного положения связаны с
внешними факторами, на которые практически (по крайней мере у них) нет возможности
влиять. Оценка собственных ресурсов (кроме финансовых и материально-технических) чаще
всего неадекватно завышена. Как правило, в такой организации преобладает "технокра-
тическая ориентация", отношение к ситуации как неблагоприятной, требующей борьбы с
агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Такая организация внутренне отторгает любую
ориентированность "на клиента", любое изменение собственного поведения воспринимается
как отступничество.
По отношению к руководителю сотрудники такой организации пытаются осуществить
манипуляцию, т. е. включить его в собственную игру, заручиться его поддержкой в борьбе с
"агрессивным" окружением (сначала внешним, а потом внутренним).
Самый простой выход из кризиса для такой организации состоял бы в полном
обеспечении ее ресурсами для реализации привычной деятельности. Понятно, что в условиях
рынка такое невозможно или трудно выполнимо. Задача руководителя в данной ситуации —
противостояние манипуляциям со стороны персонала и постепенное введение конкурентных
отношений между исполнителями в качестве организационной нормы. Это позволит
"перехватит" инициативу в управлении и сформировать новую управленческую команду.
Ситуация 3.
Работники организации хотят работать в новых условиях, но
недостаточно оснащены инструментально.
Такая ситуация может возникнуть в организации, в которой либо работают
высокорефлексивные люди, либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и
готовы пойти за ним. Часто такие предприятия сами выступают инициаторами процесса о
банкротстве.
Для сотрудников подобного предприятия, как правило, наиболее существен вопрос
уровня профессиональной (специальной) компетентности руководителя — ему будут готовы
подчиняться только в том случае, если он сам будет способен работать по-новому. Для
руководителя подобная ситуация может стать очень благоприятной, если он сумеет
организовать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте. Для
этого необходимо, чтобы и он сам, и сформированная им управленческая команда смогли
работать в режиме "инструктирования" и постоянного (непрерывного) обучения.
Ситуация 4.
Работники организации хотят работать в новых условиях и
оснащены соответствующим инструментарием.