 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
93
Таким образом, можно предположить, что с точки зрения ситуация кризиса
человеческой составляющей детерминируется из вне необходимостью смены типа
профессиональной деятельности, а изнутри — организационной культуры.
Так, переход от стадии формирования организации к ее интенсивному росту, как
правило, сопровождается первой кризисной ситуацией. Назовем ее кризисом роста.
Стадия формирования, как правило, характеризуется, с одной стороны, наличием в
организации специалистов-разработчиков ("новаторов", "творцов"), готовых, основываясь на
потребностях рынка, создавать и предлагать новый (или нужный) продукт, а, с другой, —
превалированием внутри организации тесных, доверительных, почти "семейных"
отношений, свойственных органической организационной культуре. Однако для
эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену
"творцам" (или в дополнение к ним) должны прийти "продавцы", коммерсанты, т. е.
специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Причем изменение
профессионально-ролевого состава организации ведет к появлению новых организационно-
культурных норм. Нормальные условия существования и профессионального развития
"продавцов" — это постоянная конкуренция друг с другом, характерная для
предпринимательской организационной культуры.
Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии
интенсивного роста к стадии стабилизации. Назовем ее кризисом зрелости. Для стадии
стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии,
фиксировать (опять же в технологических схемах) наиболее удачные подходы,
обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. А это означает, что "продавцов" —
фаворитов стадии интенсивного роста — должны сменить (или дополнить) "технологи". А
средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности,
определенности, детерминируемые профессиональной деятельностью. Такой тип отношений
характерен для бюрократической организационной культуры, вступающей в противоречие с
предпринимательской, эффективной для предыдущей стадии.
Следующий кризис ожидает организацию при переходе со стадии стабилизации на
стадию спада. Именно этот кризис можно считать собственно кризисом, и именно для него
мы рассматривали чуть выше задачи управления. Для выживания организации, оказавшейся
на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в
себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. С точки же зрения изменения норм и
правил можно предположить, что персонал организации будет нуждаться в совершенно
особом стиле отношений — ориентированном на лидера. Для преодоления собственно
кризиса, по-видимому, особое значение будет иметь то, что принято называть харизмой
лидера. При этом в зависимости от специфики организации это может быть харизма вождя,
суперпрофессионала или коммуникатора.
Еще одной важной особенностью ситуации собственно кризиса, детерминирующей
способность или неспособность организации выжить, является желание и
ориентированность работников на изменения (табл. 6.2).
Таблица 6.2. Типология ситуаций собственно кризиса в организации
Инструментальная оснащенность
Эмоциональная
составляющая
Кадровый состав организации
Кадровый состав
обладает
необходимыми
профессиональ-
ными навыками
не обладает
необходимыми
профессиональными
навыками
не ориентирован
на изменения
ориентирован на
изменения
Ситуация 1
Ситуация 4
Ситуация 2
Ситуация 3