 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
194
• временной горизонт (степень неотложности организационных нововведений,
имеющийся временной ресурс для их успешной реализации);
• профессиональная, психологическая, техническая готовность персонала к
стратегически важным изменениям в этой организации.
Для оценки временного горизонта необходимы квалифицированные прогнозы развития
ситуации в организации и вокруг нее.
При оценке уровня готовности организации к освоению новых управленческих
технологий необходимо провести диагностику характеристик организационной культуры,
социально-психологического статуса персонала, его технической оснащенности.
Этапы реорганизации
Этап 1.
Создание образа "желаемого будущего"
— того, к чему должна стремиться
организация. Формирование этого образа важно совместить с организацией так называемой
"стартовой площадки". В ее рамках целесообразно приступить к формированию
комплексной аналитической группы как одной из первых управленческих команд, способной
давать квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее,
имеющей возможность накапливать и оперативно обрабатывать необходимую информацию
для достоверности своих выводов.
Аналитическая группа должна:
• провести диагноз ситуации, сложившейся в организации и вокруг нее;
• разработать схему преодоления вероятного сопротивления;
• выбрать подходящий метод;
• выявить и мобилизовать всех желающих и способных участвовать в подготовке
реорганизации;
• создать атмосферу поддержки со стороны других сотрудников и особенно руководства;
• организовать помощь внешних консультантов.
Этап 2. Планирование процесса реорганизации. Необходимо показать пути перехода
от существующей ситуации к "желаемому будущему".
В рамках этого этапа должны произойти:
• перераспределение приоритетов в деятельности организации (выделение основных
процессов и вспомогательных процессов, обеспечивающих эффективное функцинирование,
разработка стратегий достижения эффективного функционирования, разработка кадровых
программ обеспечения реорганизации);
• направление деятельности администрации на решение приоритетных проблем
(стратегический контроль за перспективой, а не за прошлой деятельностью);
• формирование программы проведения реорганизации.
Этап 3.
Начало изменений. Начало организационных изменений целесообразно
закрепить, например, созданием экспериментального участка. Наиболее важно создание
конкурентной среды для персонала предприятия. Конкуренция даст возможность выявить
сотрудников, способных включиться в реорганизацию в активной позиции, разработчика,
лидера, организатора и т.д. Существенное внимание руководство должно уделить тому,
чтобы оградить процессы стратегического изменения от конфликтов с текущими делами.
Для этого необходимо:
• четко разделить ответственность за поддержание функционирования и реорганизацию;
• финансировать внедрение изменений отдельно от финансирования репродуктивной
части работы организации;
• разработать гибкую систему стимулирования и вознаграждать за успешную работу по
стратегически важным направлениям.
Этап 4.
Поддержка реорганизации. Необходимость включения в реорганизацию все
большего числа разного персонала. Важно максимально расширить реорганизацию, а для
этого следует:
• наладить обучение персонала;
• привлечь экспертов к принятию решений;
• постоянно информировать всех заинтересованных лиц;