 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
118
Шаг 1. Определение конечной цели
служебного продвижения и
последовательность рабочих мест на пути к
этой цели.
Что позволяет рассматривать пред-
лагаемые места в организации с точки зрения
варианта окончательного или
промежуточного рабочего места
Анализ рынка рабочей силы и выделение
возможных сегментов, представители
которых, с его точки зрения, могут стре-
миться к целям, адекватным корпоративной
культуре организации и конкретному
рабочему месту (на определенном этапе
карьеры). Попытка реконструировать те цели,
к которым должен стремиться человек, кото-
рого вы ищете.
Шаг 2. Определение текущих источников
информации о предлагаемых рабочих местах.
Что позволяет кандидату выбрать как
наиболее информативные, пользующиеся
доверием СМИ, так определенным образом
ориентированные (по специальностям, по
уровню статуса и т. д.)
Анализ способов получения информации,
наиболее подходящих для вашего
потенциального кандидата.
Оценка влиятельности различных
средств массовой информации на тот сегмент
рынка труда, из которого возможно привлечь
кандита.
Шаг 3. Анализ предлагаемых рабочих места,
сравнение их между собой по:
отраслям промышленности,
типам компаний, предложенным функциям,
другим основаниям. Сужение спектра
предложений до нескольких, которые следует
рассмотреть более пристально. Кандидат
формирует так называемый конкурентный
лист и сравнивает
условия, предлагаемые в разных
организациях исходя из специфики
собственной мотивации: по объему
вознаграждения, по возможности
должностного роста, профессионального
развития и т.д.
Анализ конкурентных предложений и
разработка в случае необходимости способов
аргументации за вашу компанию.
Предположение дополнительных
параметров, которые могут быть важны для
вашего потенциального кандидата. Для того
чтобы это можно было сделать, необходимо
реконструировать специфику мотивации того
человека, которого ищет организация — на
что он должен быть ориентирован в первую
очередь: финансы, рост, развитие, опре-
деленные гарантии и т. д.
Шаг 4. Анализ собственных
возможностей кандидата. Это позволяет
построить наиболее удачную аргументацию
при прохождении отборочных процедур
Гибкий подход при переговорах с
кандидатом. Возможность изменения
функциональных обязанностей, статуса в
случае перспективности кандидата. Оценка
перспективности кандидата,
проектирование карьеры
Ш а г 5. Постоянное наблюдение в процессе карьерного роста за продвижением с одного
рабочего места на другое, отслеживание новых предложений рабочих мест и изменения
личных возможностей. Этот шаг не является ситуативным действием — это скорее общая
установка, которая может реализоваться в процессе всей трудовой деятельности.
Кто занимается набором персонала
В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению
персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор
специалистов могут поступать и от линейных менеджеров (ЛМ). Важно, что при
проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу
работают в тесном контакте с линейными менеджерами. Действия менеджеров
иллюстрирует следующая таблица:
Процедуры набора на работу
Действия линейного
менеджера (ЛМ)
Действия менеджера по
персоналу (МП)
Постановка задач приема на
работу
Постановка задач и
консультация у МП
Консультация ЛМ по
состоянию рынка рабочей
силы