 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
177
1.
Формирование хозяйственной стратегии
Формирование хозяйственной стратегии в общем виде можно определить
как процесс разработки целей развития и функционирования предприятия на
определенный период времени, а также способов использования средств для
достижения поставленной цели.
Выбор хозяйственной стратегии зависит от множества условий: форм кон-
курентной борьбы и степени ее жесткости, темпов и характера инфляции, эко-
номической политики правительства, сравнительных преимуществ националь-
ной экономики на мировом рынке и иных так называемых внешних факторов, а
также внутренних факторов, связанных с возможностями самого предприятия,
т.е. его производственными и финансовыми ресурсами.
Степень соответствия избранной предприятием хозяйственной стратегии
общим тенденциям, происходящим в предпринимательской среде, в решающей
степени определяет и его конкурентоспособность.
Предпосылки формирования стратегии
В хозяйственной практике выделяют четыре уровня конкурентоспособно-
сти предприятий. К первому уровню конкурентоспособности можно отнести
небольшие предприятия, получившие «нишу» рынка. Они видят свою задачу
лишь в том, чтобы выпускать продукцию определенного вида, четко выполнять
намеченный производственный план, не заботясь ни о каких сюрпризах для по-
требителей и конкурентов. Однако как только такое предприятие начинает рас-
ти, увеличивать масштабы своего производства, то или оно перерастает «нишу»
рынка, на которую первоначально работало, и вступает в конкуренцию на дру-
гом сегменте рынка, или первоначальная «ниша» рынка развивается в растущий
рынок и становится привлекательной для других производителей. В этом случае
необходимо позаботиться о получении сравнительных преимуществ, о том,
чтобы превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области качества,
точности поставок, цен, издержек производства, уровня обслуживания и т.п.
Поэтому наилучшим вариантом хозяйственной стратегии для предприятий это-
го уровня считается постоянный поиск все новых и новых «ниш» рынка. Имен-
но такой подход, представляющий собой простейшую форму диверсификации
производства и хозяйственной деятельности предприятий, позволяет им под-
держивать свою конкурентоспособность и остаться «на плаву».
Предприятия второго уровня конкурентоспособности получили название
«следующих за лидером». Они стремятся максимально заимствовать все те тех-
нические приемы, технологии и сырье, методы организации производства, что и
ведущие предприятия отрасли. Однако многие из них неизбежно оказываются в
ситуации, когда подобные стереотипы делового поведения, целиком базирую-
щиеся на заимствовании передового опыта, уже не работают, не прибавляют
конкурентоспособности предприятиям даже при самом незначительном усиле-
нии внутриотраслевой конкуренции. Таким образом, они постепенно эволю-
ционируют до третьего уровня конкурентоспособности, при котором система
управления начинает активно воздействовать на производственные системы,
содействует их развитию и совершенствованию. Успех в конкурентной борьбе
предприятий этого уровня становится уже не столько функцией производства,
сколько функцией управления (зависит от качества, эффективности управления
и организации производства в самом широком смысле). Предприятия, которым