 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
167
целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это
увеличивает вероятность конфликтов между функциональными отделами. Кро-
ме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредст-
венного исполнителя становится слишком длинной.
Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно исполь-
зовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную
номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для
обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управ-
ленческих задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, дейст-
вующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях,
производящих сырьевые материалы.
Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой или с
часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, осуще-
ствляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одно-
временно на нескольких рынках в странах с различными социально-
экономическими системами и законодательством.
Для предприятий такого типа более подходят дивизиональные структуры.
3. Дивизиональная структура управления
Особенности и области применения
Первые разработки концепции и начало внедрения дивизиональных струк-
тур управления относятся к 20-м гг., а пик
их промышленного использования
приходится на 60–70-е гг.
Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана
резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности
и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся
внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали круп-
нейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпо-
раций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им опреде-
ленную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же
время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекор-
поративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разрабо-
ток, инвестиций и т.п. Поэтому данный тип структуры нередко характеризуют
как сочетание централизованной координации с децентрализованным управле-
нием (децентрализация при сохранении координации и контроля).
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной
структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а
управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.
Структуризация организации по отделениям производится обычно по од-
ному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым ус-
лугам (продуктовая специализация),
по ориентации на потребителя (потреби-
тельская специализация),
по
обслуживаемым территориям (региональная спе-
циализация).
Организация подразделений по продуктовому принципу (рис. 11.4) явля-
ется одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время
большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверси-
фицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.
При использовании дивизионально – продуктовой структуры управления