 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
166
Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные
функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие
функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производ-
ными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать
преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом
необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или
подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего
предприятия.
На практике обычно используется линейно-функциональная, или штабная,
структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной
структуры функциональных подразделений (рис. 11.3). Основная роль этих
подразделений состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в си-
лу после утверждения соответствующими линейными руководителями.
Рис. 11.3. Линейно-функциональная структура управления: Р–
руководитель; Ф – функциональные органы управления (функциональные ру-
ководители); Л – линейные органы управления; И– исполнители
Наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками фи-
лиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений
(планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливаю-
щие проекты планов, отчетов, которые превращаются в официальные докумен-
ты после подписания линейными руководителями.
Эта система имеет две разновидности: цеховую структуру управления, ха-
рактеризующуюся созданием при начальнике цеха функциональных подразде-
лений по важнейшим функциям производства, и безцеховую структуру управ-
ления, применяющуюся на небольших предприятиях и характеризующуюся де-
лением не на цехи, а на участки.
Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя
целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать
выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управ-
ления в целом.
Преимущества и недостатки
К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она
стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дубли-
рование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных об-
ластях, улучшает координацию деятельности.
Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является
препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет
координацию управленческих воздействий.
Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации