 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
60
принадлежат к тому уровню организации, который обладает соответствующей информацией и
полномочиями привлекать необходимые ресурсы.
5. Влияние, основанное на знании и информации. Одним из положительных моментов участия в
целевой группе представителей, обладающих полномочиями и необходимой информацией, является то,
что группа может быть составлена из сотрудников разных уровней управления. Следует учитывать
также, что структурные различия существуют как между организациями, так и между подразделениями
внутри организации. Взаимозависимые задачи, например, производственных подразделений, ведут к
концентрации информации и полномочий на высших уровнях. Между тем различного рода технические
задачи приводят к концентрации полномочий и информации на низших уровнях. С учетом этого
целевые группы должны представлять собой диагональ организации.
Для достижения эффективности в работе различия в статусе должны быть подобраны таким образом,
чтобы не задерживать процесс решения проблем. Это требует выработки таких норм и правил в
организации, влияние которых основано на знаниях и информации, а не на положении в
управленческой иерархии. Если организация использует диагональные группы и при этом сохраняется
барьер между людьми, занимающими различное служебное положение, то работа групп будет
неэффективной. Тогда усилия должны быть направлены на изменение схемы распределения прав и
ответственности.
6. Горизонтальный процесс управления должен сочетаться с вертикальным процессом.
Процесс принятия решений группами не разрушает систему выделения средств, а дополняет ее и
способствует принятию эффективных решений о распределении ресурсов. Горизонтальные процессы
используются наряду с вертикальными. Но они не заменяют друг друга. Горизонтальные процессы
используются при необходимости принятия решений на низших уровнях, поэтому данные процессы
должны быть частью процессов ежедневного принятия решений.
При формировании целевой группы, работающей в течение определенного периода времени, встает
вопрос о методах выполнения заданий. Работник может быть полностью освобожден от обязанностей в
своем подразделении и работать только в целевой группе. Или же он может быть частично освобожден
от постоянной работы и одну часть времени тратить в целевой группе, а другую - на выполнение своих
прямых обязанностей. Такой подход практикуется в основном в проектных организациях. Организация
может быть функциональной или матричной, служащие могут работать над несколькими проектами
одновременно или только над одним. Опыт показывает, что при небольшом числе полностью занятых в
группе людей и большинстве участников, занятых в ней неполный рабочий день, удается получать
хорошие результаты. В этом случае не теряется контакт с работниками специализированных
подразделений, с разработками в конкретных технических, производственных и экономических
областях. Такое организационное решение, как считается, обладает преимуществами по сравнению с
тем, когда участники проекта отделяются от специализированных подразделений. Поскольку большая
часть технической информации переходит непосредственно через многие взаимодействия в группе, то,
будучи отрезанными от источников информации за пределами группы, специалисты недостаточно
эффективно воздействуют на решение проблем.
Комбинация работников, занятых только в работе по проекту, и персонала, совмещающего работу по
проекту с выполнением прямых заданий в своих подразделениях, считается наилучшим вариантом.
Однако есть существенная разница в том, принимает ли участие в работе целевой группы больше или
меньше половины сотрудников, полностью занятых работой по проекту. Как показывает опыт, с точки
зрения заинтересованности группы увеличение числа сотрудников, полностью занятых проектом, мало
что дает. Известно, например, что если в проекте участвует 50 человек, коллектив полностью занятых
проектом сотрудников в количестве от 5 до 10 человек вполне достаточен. Чем больше размер группы,
тем вероятнее образование подгрупп и тем меньшее участие в принятии решений принимает каждый
член группы. Кроме того, с организационной точки зрения большее количество работников, отдающих
проекту часть своего времени, позволяет более гибко управлять кадрами, использовать наиболее
квалифицированных специалистов.
7. Практика решения конфликтных ситуаций. В целевой группе могут возникать конфликты из-за
того, что решение, предпочтительное по критериям одного подразделения, может в то же время не
соответствовать критериям другого. При возникновении конфликта специалисты обмениваются
информацией об оценке того или иного варианта решения, о своих предпочтениях, а затем ищут новые
альтернативные пути, которые удовлетворяли бы критериям большинства подразделений. В результате
принимается адекватное решение с точки зрения всей организации.