 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
23
Рис. 2.6. Модель фирмы в условиях стабильных связей с несколькими существенно отличающимися рынками,
например в разных странах (многонациональная структура)
С увеличением числа нововведений и сокращением жизненного цикла изделий усиливаются
взаимосвязи между функциями в цепочке «НИОКР-производство-распределение-маркетинг».
Динамическому окружению больше соответствует организация типа «проект-функция». В этой модели
фирмы наряду с временными проектными
группами существуют функциональные службы, которые
осуществляют методическую координацию. Наличие постоянных функциональных служб придает
стабильность всей структуре (рис. 2.7).
Рис. 2.7. Модель фирмы в условиях динамического окружения (проектная матричная модель)
Ансофф считает, что идея матрицы является одной из основных в современной науке о
формировании организационных структур. Поведение современных фирм можно структуризовать по
трем направлениям, т. е. выделить три основные стратегии: достижение экономичности использования
ресурсов, обеспечение конкурентоспособности и активная политика в области нововведений (рис. 2.8).
В зависимости от того, какая стратегия преобладает, выбирается тот или иной вид структуры.
Использование нескольких стратегий требует образования матриц различных типов либо разумного
сочетания разных видов структур в пределах одной компании. Одна из последних форм
многонациональной структуры - матрица типа «продукт–рынок», в которой делается попытка сочетать
рыночную политику с разработкой стратегии фирмы.
Рассмотрев эволюцию организационных структур, Ансофф выделяет основные тенденции в их
развитии (рис. 2.9). Основной тенденцией можно считать осознание управляющими того факта, что
любая организация является сложной совокупностью большого числа взаимосвязанных элементов.
Наиболее важные из них перечислены на рис. 2.10. Большой набор указанных элементов представляет
собой организационный потенциал. Изменение одного из перечисленных элементов не означает еще
изменения организации. Изменение организационного потенциала целесообразнее всего начинать с
людей, с управляющих. Затем следуют изменение системы ценностей, действующей на фирме,
перестройка информационных потоков, остальных элементов.
Считается, что основу организационного потенциала составляет так называемая культура
организации (совокупность управленческого персонала, системы ценностей, систем и процедур*). Эта
часть организационного потенциала подвержена наиболее сильному воздействию со стороны
выбранной стратегии фирмы (рис. 2.11). Выделяются случаи, когда небольшое изменение стратегии
может потребовать радикальной перестройки культуры организации (переход S¹C¹
– S³C³) и когда
изменение стратегии практически не требует изменения культуры организации, а следовательно,