 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
175
защиты ее интересов и достижения стратегических целей. Важно добиваться того, чтобы партнеры
достигали баланса ответственности за управление совместным предприятием и принимаемые решения.
Если один партнер будет пытаться доминировать над другим в принятии решений по текущим
проблемам, то это приведет к провалу совместного предприятия. Каждая материнская компания должна
принимать на себя ответственность по осуществлению руководства в тех областях, в которых у нее
более сильные позиции.
Материнская компания осуществляет контроль, производя назначения на ответственные должности
в областях деятельности, которые отвечают ее интересам. Факторы, определяющие, какой из партнеров
осуществляет высшее руководство, вытекают из целей международного совместного предприятия, из
того, кто из них несет большие технологические затраты (владеет торговой маркой и патентами);
вносит больший вклад, привлекая к работе специалистов высокой квалификации; осуществляет
большие инвестиции. Местные власти могут требовать назначения граждан своей страны на
контролирующие . должности в совместных предприятиях.
Важным фактором успеха международного совместного предприятия является согласие его
работников в вопросах интерпретации целей и задач проекта, интересов в проекте, ожиданий от
результатов проекта, влияния личного участия в проекте на долгосрочные перспективы карьеры. Когда
существуют значительные расхождения по всем этим вопросам, конфликты наиболее вероятны.
Международные совместные предприятия используют различные варианты набора сотрудников. Это
могут быть следующие категории работников:
• сотрудники, временно переведенные местной материнской компанией;
• сотрудники, временно переведенные иностранной материнской компанией;
• местные национальные кадры, набранные по контракту на время проекта;
• рабочие страны иностранной материнской компании, набранные по контракту на время проекта;
• рабочие третьих стран, набранные по контракту на период проекта.
Дифференциация интересов работников угрожает возникновением конфликтов между ними, так как
они привносят в компанию различные организационные и культурные ценности. То, каким образом
осуществляются кадровые соглашения, серьезно влияет на взаимоотношения между сотрудниками
совместных предприятий и между материнскими компаниями.
Шансы на успех международных совместных предприятий во многом зависят от атмосферы доверия,
которая создается руководством материнских компаний и совместного предприятия. Еще до
подписания соглашения о создании совместного предприятия обеими материнскими компаниями
формируются группы политики и планирования, которые осуществляют совместную разработку
планов. Специалисты компаний обмениваются технологической и деловой информацией. Персонал,
направляемый на работу по проекту, участвует в совместных общественных мероприятиях. Такая
подготовительная работа является важной.
Руководители совместных предприятий, назначаемые каждой из материнских компаний, лучше
могут сработаться вместе, если их национальные культуры совместимы. Культурные ценности
руководителей влияют на их способность приходить к соглашению по общим вопросам на всех стадиях
управленческого процесса – от планирования до конечной оценки результатов. Вопросы, подлежащие
согласованию, включают: структурные приоритеты и схемы структур, предназначенные для
расширения или ограничения участия лиц в принятии решений; стиль управления; систему
коммуникаций между совместным предприятием и его материнскими компаниями; систему мотиваций,
вознаграждений, наказаний; взаимоотношения между руководителями, специалистами и рядовым
персоналом, между различными половозрастными группами. Существенную роль играют планы по
управлению организационной культурой, понимание необходимости организационных изменений,
оценка проекта на текущий момент и оценка его окончательных результатов.
Проект создания международного совместного предприятия может существенно влиять на культуру
материнской компании, формируя в ней отношения интернационализма. Это приносит пользу, если
персонал управления получает приток новых идей и технологий, расширяется его представление о
рыночной среде, ее потенциальных возможностях и т. п. На структуру и систему управления
материнской компании может также влиять деятельность совместного предприятия и работа по ее
планированию. Для того чтобы эффективно реагировать на возможности, открываемые совместными
предприятиями, проводится соответствующая реорганизация компании. Международные обязательства
оказывают влияние на компании, заставляя их идти на децентрализацию, развивать структуры, в
которых обладание опытом и информацией относится к организационным приоритетам. Число рабочих