 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
228
является распределение (делегирование) между менеджерами ответственности в части планирования и
контроля затрат и результатов деятельности подразделения, за которое отвечает данный менеджер.
Какая степень децентрализации должна быть выбрана руководством высшего уровня как
оптимальная? Максимизировать преимущества децентрализации над ее издержками (недостатками). В
этом и состоит так называемый оптимизационный подход.
Достоинства децентрализации управления подразделениями следующие:
• для принятия решений у менеджера подразделения больше информации о местных условиях.
Между тем затраты на передачу такой информации для централизованного принятия решений часто
высоки. Более того, передаваемая информация может быть неполной и даже преднамеренно
искаженной;
• менеджеры подразделений могут принимать более своевременные. решения, что особенно
привлекательно для потенциальных заказчиков;
• деятельность менеджеров подразделений становится более мотивированной, если они могут
проявить инициативу. Растет чувство собственного достоинства;
• наделение менеджеров ответственностью способствует развитию управленческого таланта. Ценен
не только обучающий процесс, но и накопленный на ошибках опыт;
• небольшие подразделения при решении задач имеют преимущества дружного коллектива.
Действует принцип: маленькое — это прекрасно.
• высшее управление, освободившись от бремени ежедневных решений частных вопросов, может
сосредоточить свои знания и умение на стратегическом планировании деятельности предприятия в
целом.
Недостатки децентрализации управления:
• принятие управляющим подразделения некомпетентных решений в результате того, что
благополучие подразделения ставится выше, чем ущерб, причиненный предприятию в целом. Эта
ситуация может вызываться:
— несогласованностью целей всего предприятия и отдельного подразделения или
— недостатком информации, по которой менеджеры подразделений могут определить влияние своей
деятельности на другие хозяйственные единицы предприятия. Такие решения наиболее вероятны на
предприятиях с высокой степенью самостоятельности подразделений;
• дублирование функций, в частности конторских служб;
• уменьшение лояльности по отношению к предприятию в целом. Некоторые менеджеры
подразделений могут не обращать внимания на другие подразделения предприятия, не отличая их от
внешних контрагентов.
В условиях децентрализации задача руководителя формулируется так: определить стратегическое
направление, заручиться согласием подчиненных, дать им деньги и полномочия и оставить в покое.
Хозрасчет по-американски затрагивает проблемы внутрикорпорационного «рыночного духа»,
внутрифирменного маркетинга, активизации роли каждого работника в управлении. Таким образом,
децентрализация — это прежде всего характеристика отношений между руководителями различного
уровня в системе управления предприятия. Децентрализация—это не отрицание управления, а его новое
качество, позволяющее в конечном итоге максимизировать совокупные доходы предприятия.
Децентрализация управления воздействует на организационную структуру предприятия, а именно:
способствует более четкому, формализованному определению всех уровней управления и всех
подразделений.
Организационная структура предприятия
Организационная структура предприятия может быть определена как совокупность линий
ответственности внутри предприятия. Таким образом, организационная структура обычно представляет
собой пирамиду, где менеджеры нижних уровней подотчетны менеджерам верхних уровней. Линиям
ответственности соответствует движение информации (в частности,отчетности).
В последние десятилетия появилась тенденция организации структуры крупных предприятий не по
традиционному функциональному принципу (маркетинг, финансы, снабжение, производство, отгрузка),
а по линиям продукции, каждая из которых группируется вокруг производства определенного типа
продуктов или услуг и включает необходимые функциональные службы. Эта тенденция обусловила
введение во внутрифирменное управление, в том числе в управленческий учет, нового понятия —