 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
89
(поддержание работоспособности организации в нынешней технологии и объеме) и
развитием (подготовкой организации к следующему изменению, предотвращению кризиса,
который неминуем, если организация не сможет найти новый продукт, изменить на-
правление деятельности).
Таким образом и управление организацией, и управление персоналом должны решить,
что для организации сейчас целесообразно: максимально сосредоточиться на "эксплуатации"
достигнутого или начать изменения, готовить новый продукт, новый рынок, саму
организацию к будущему, и этим предотвратить неминуемо приближающуюся стадию
кризиса. Однако менеджер по персоналу должен учитывать, что человеку свойственно
стремление к стабильности, естественности процесса. Поэтому даже после принятия
стратегического управленческого решения — готовиться к новому этапу, создавать новый
продукт, изменять деятельность и организационную структуру — персонал необходимо
включить в реорганизационную, инновационную деятельность. Начать процесс изменения
можно только, преодолевая сопротивление изменениям.
Преодоление сопротивления изменениям
Первое, что необходимо понять менеджеру по персоналу, озабоченному проблемой
подготовки изменений, — это уровень ориентации организации на изменения, степень ее
вариативности. Об этом могут свидетельствовать как особенности организации, так и
персонала.
О готовности к изменениям свидетельствуют следующие организационные
особенности компании:
• гибкость организационной структуры — наличие мелких, легко управляемых
структур (например, проектных групп), минимизация бюрократических правил и процедур,
адекватность структуры управления задачам функционирования — ликвидация лишних
звеньев управления;
• принципы инновационности, заложенные в корпоративной культуре, — ориентация на
постоянное совершенствование и долгосрочность процесса изменений, понимание
естественности и непрерывности процесса развития, ориентация, настроенность руководства
и персонала на поиск нового, внимательное отношение организации к идеям своих членов,
наличие конкретных индикаторов оценки процесса изменения организации, сравнения с
результатами конкурентов;
• принципы инновационности, заложенные в положениях кадровой политики, —
непрерывное обучение персонала, творческий подход к делу, гибкая система оплаты труда,
повышающая заинтересованность в результатах, требования к хорошему результату
производственной деятельности (количество, качество, творчество, готовность к новому,
разнообразие способов деятельности), оценка вклада линейных руководителей в подготовку
подчиненных, система призов и премий за овладение новыми навыками и выявление
проблем, оценка опыта и широкого кругозора.
О способности к изменениям свидетельствуют следующие особенности персонала:
• аналитичность сознания — способность рассматривать ситуацию в целом и в
отдельных аспектах выделять взаимосвязи, детерминанты и свойства некоторых объектов;
• диалогичность сознания — способность видеть несколько вариантов развития событий,
способов решения проблем, предполагать наличие возможности нескольких вариантов
решений.
Приглашая сотрудников организации к изменениям, важно предполагать, почему они
могут согласиться на инновацию, какими мотивами будут руководствоваться. Можно
выделить следующие движущие силы изменений:
философия контракта — заключение соглашения между группой акционеров и группой
работников (через менеджеров) об обмене труда на определенную плату;
философия общей судьбы — уверенность в существовании взаимозависимости между
работниками, потребителями и акционерами в том, что интересы работников и потребителей
также важны, как и интересы акционеров.