 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
191
должен сформулировать свое видение изменений в организации, а каждый должен
представить, где, в какой позиции в новой организации он будет работать. Такой вопрос
индивидуального самоопределения особенно важен для руководителей, которые должны
принять новую управленческую концепцию, увидеть свое место в новой организационной
структуре. Часто правильно проведенная реорганизация дает сотрудникам возможность
понять, что им не имеет смысла оставаться в этой организации, и они сами принимают
решения об уходе.
Ситуация 4.
Партиципативная организационная культура. Здесь работают
профессионалы, ориентированные на собственный профессиональный рост, овладение
новыми знаниями, удовлетворение потребности в самораскрытии. Если в такой организации
встает вопрос о сокращении персонала, то каждый должен оценить, с одной стороны,
насколько организация в ее нынешнем состоянии способна помочь ему в профессиональном
росте, а с другой стороны, — чем он сам может быть полезен организации и коллегам.
Главный механизм такого понимания — самоформирование целевых команд под проекты,
что позволяет организации снизить бремя неэффективных затрат, переведя персонал на рабо-
ту по проектам, имеющим финансирование. Кроме того, сотрудники получают возможность
эффективно использовать собственное время, например, для участия в проектах,
проводимых другой организацией.
Важно, что проектные группы должны будут создаваться самими исполнителями. В
таком случае, если какой-то специалист не будет приглашен ни в одну из групп — это
оценка его профессионального уровня, или специфики групповой роли, то он окажется перед
необходимостью самостоятельного принятия решений о собственном будущем.
Таким образом, механизм недирективного сокращения персонала должен быть
адекватен корпоративной культуре организации и особенностям работающего персонала.
Только в этом случае удастся избежать резкого негативного отношения со стороны
персонала и возникновения конфликтов в организации.
9.4. Реформирование организаций
Гроссмейстер вошел в зал. Он чувствовал себя бодрым и твердо знал, что первый ход
е2—е4 не грозит ему никакими осложнениями. Остальные ходы, правда, рисовались в
совершенном уже тумане, но это нисколько не смущало великого комбинатора. У него был
приготовлен совершенно неожиданный выход для спасения даже самой безнадежной
партии.
И. Ильф, Е. Петров. 12 стульев
Одно из существенных ограничений, которое должен учитывать современный
руководитель, — невозможность существования организации (длительно и эффективно) без
изменений. Реформирование может проводиться двумя способами: медленные
эволюционные изменения и динамичные, резкие и за короткое время революционные
изменения.
Для многих организаций процесс медленных эволюционных изменений невозможен в
силу отсутствия ресурсов (финансовых, временных и заинтересованного управления).
Поэтому для восстановления работоспособности многих предприятий может быть
использован только метод революционных, парадигмальных изменений — реформирование
организации в целом (организационной структуры, технологической основы, кадрового
состава).
Современная ситуация ряда постсоветских предприятий осложняется еще и рядом
социально-кадровых аспектов:
• на многих предприятиях сами работники являются собственниками, и именно от них
теперь зависит, будет ли работать предприятие;
• большая часть крупных предприятий является градообразующими и не может быть
ликвидирована в силу социальных причин;