 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
14
Революционные изменения во внешней и внутренней среде современной
корпорации
Наметившиеся на пороге нового тысячелетия изменения в корпоративном управлении,
вызванные глобализацией рынков и структуры промышленности, сдвигами в архитектуре
рабочих мест и демографии рабочей силы, ориентацией на высокие доходы собственников,
быстрыми и непрерывными организационными и технологическими изменениями, являются
стратегическими. Они охватывают не только бизнес в целом, но и организацию кадровой
работы в корпорациях. Речь идет о следующих сдвигах в бизнесе:
• от автономного самообеспечения — к безграничному партнерству;
• от иерархических или (и) централизованных структур — к пластичным и
децентрализованным структурам;
• от патриархальных моделей управления — к делегированию полномочий;
• от ориентации на большие объемы и низкую себестоимость — к ориентации на
качество, быстроту и нововведения;
• от безошибочной работы — к измеряемым ее усовершенствованиям;
• от закрытой организационной системы — к открытой системе.
В сфере человеческих ресурсов корпорации:
• от узкой специализации и ограниченной ответственности за порученную работу — к
широким профессиональным и должностным профилям;
• от спланированного карьерного пути — к информированному и гибкому выбору
траектории профессионального развития;
• от ответственности менеджеров за развитие персонала — к ответственности самих
работников за собственное развитие;
• от контроля за проблемами, с которыми сталкиваются работники, — к созданию
возможностей для всестороннего профессионального роста каждого работника;
• от избегания обратной связи с подчиненными — к ее активному поиску;
• от секретного рассмотрения факторов успеха, вакантных рабочих мест и отбора
специалистов — к открытому обсуждению уровня компетентности работников, имеющихся
вакансий и путей их заполнения.*
* Kochanski J. Competency-based management// Training & development j.
— Alexandra,
1997. - Vol. 51, N 10. - P. 41-46.
С одной стороны, эти сдвиги, затрагивая в первую очередь стратегию корпорации,
превращают кадровые стратегии в ее ключевой элемент. С другой стороны, без ясно
сформулированных стратегических целей корпорации и основных путей их достижения
кадровая работа теряет свой смысл. И если стратегия корпорации не "артикулирована",
менеджер по персоналу должен по крупицам собирать информацию о ее важнейших
компонентах: ключевые факторы внешней и внутренней среды, стратегические направления,
ожидаемые финансовые результаты, стратегические угрозы и риски, стратегии поведения на
рынках услуг и сбыта продукции, стратегии развития производства, сегментация жизненно
важных рынков и основные тенденции их переструктурирования. Доскональное и постоянно
обновляемое знание о состоянии дел в бизнесе, которому посвятила себя корпорация,
становится решающим элементом профессиональной компетентности специалиста по
человеческим ресурсам. Без этого знания невозможно разработать и реализовать
жизнеспособную кадровую стратегию, которая должна быть хорошо спланированным
ответом на бизнес-стратегию корпорации.
Ключевые элементы передовой кадровой стратегии
Кадровая стратегия на пороге XXI в. включает два исходных элемента: намерения и
направления.*
* Hathcock В. С. The nev-breed approach to 21st century human resources// Human resource
management. - N.Y., 1996. - Vol. 35, N 2. - P 243-250