 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
110
• независимостью отдельных подразделений, производств, рынков, препятствующей
интеграции различных направлений, исследовательской, конструкторской,
производственной и сбытовой деятельности;
• неспособностью стимулировать внутреннее предпринимательство, которое в силу
раздробленности организации доступно только высшему эшелону управления.
Таким образом, дивизиональная организационная структура не дает возможности
подразделениям сконцентрировать и объединить свои усилия.
Направления развития. Большее внимание уделяется горизонтальным процессам,
пересекающим рамки структурных подразделений, объединяющих отдельные задачи в
целое. Примером такого подхода является комплексное управление, которое не требует
разработки новой организационной структуры, а представляет собой новый набор
управленческих процессов и управленческих структур, связанных с ним функций и задач
менеджеров на различных уровнях управления.
Способы реформирования организационной структуры связаны с изменением
приоритетов в работе с персоналом:
• введением матричных структур, требующих не столько подчинения формальной
структуре, сколько достижение эффективности управления;
• переходом от исполнительской позиции к участию в выработке стимулирующих
корпоративных целей;
• переходом от контроля за работниками к развитию их способностей и расширению
перспектив.
Ключевые процессы в рамках новой управленческой концепции:
• предпринимательский — поощрение инициатив, обеспечение творчества и
предпринимательство в первичном звене управления;
• интеграционный — сбалансированное развитие и объединение потенциала,
компетенции в рамках организационной структуры;
• инновационный — стимулирование и управление изменением и нововведением.
Одно из основных отличий нового подхода — порядок выработки организационных
целей и задач. Ранее стратегические задачи формулировало высшее руководство, но
стратегии эффективны лишь тогда, когда вписываются в масштабные организационные
задачи. Это означает, что необходимо создание такой организации, в которой персонал
способен стать приверженцем стратегических целей, быть ориентированным на изменение и
на участие в развитии фирмы.
7.2. Оценка потребности в персонале
Тут Ипполит Матвеевич, доведенный до отчаяния
историями о знакомых Бендера, и видя, что его не
собьешь с позиции, покорился.
— Хорошо, — сказал он, — я вам все объясню.
"В конце концов без помощника трудно, — подумал
Ипполит Матвеевич, — а жулик он, кажется,
большой. Такой может быть полезен ".
И. Ильф, Е. Петров. 12 стульев
Очевидно, что планирование потребности в персонале — часть общего процесса
планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование
основывается на знании ответов на следующие вопросы:*
• сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;
• каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать
использование излишнего персонала;
• как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и
внутренней мотивацией;
• каким образом обеспечить условия для развития персонала;