 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
10
Речь идет о консолидации вокруг управленческой "вертикали" всех функций кадрового
менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении
человеческими ресурсами. Вместо довольно фрагментизированной структуры кадрового
менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей управления
персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на
развитие человеческого капитала. Миссия этой системы — в числе других приоритетных
стратегических целей корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики.
Британский специалист в области кадрового менеджмента Д. Гест* считает, что
кадровая политика корпорации должна обеспечить:
• организационную интеграцию — высшее руководство организации и линейные
руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию
управления человеческими ресурсами как "свою собственную" и реализуют ее в своей
оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами;
• высокий уровень ответственности всех работников корпорации, который
подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую,
инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;
• функциональную — вариабельность функциональных задач, предполагающая отказ от
традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое
использование разнообразных форм трудовых контрактов — полная, частичная и
повременная занятость, субподряд и т.п. — и структурную — адаптация к непрерывным
организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям — гибкость
организационно-кадрового потенциала;
• высокое качество работы и ее результатов, условий труда — рабочая обстановка,
содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы.
* Guest D. Human resource management: its implications for industrial relations and trade
unions// New perspectives on human resource management. — L., 1989. — P. 40-54.
Указанные целевые установки можно рассматривать как конкретизацию императивов
совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента.
Действительно, практически в каждой из установок обнаруживаются импульсы не только
социального, но и культурного, индивидуального и морального творчества. Если
императивы совместно-творческой деятельности воплощаются в жизнь современных
(точнее, постсовременных) организаций, то организационные системы обретают совершенно
уникальные черты. В идеологии менеджмента 90-х гг. у этих — открытых к постоянным
новациям — организационных систем появились, пока еще во многом метафорические
названия — "глобальные организации", "организации без границ", "научающиеся
организации", организации — "открытая книга". Очевидно, что для таких систем нужна
новая когорта менеджеров-профессионалов, в первую очередь, в области кадрового
менеджмента. Но прежде чем выяснить особенности деятельности менеджеров по персоналу
новой формации, установим существенные различия между двумя направлениями кадрового
менеджмента: управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.
Чем отличается управление человеческими ресурсами от управления персоналом?
1. В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами
переориентировано с нужд персонала на потребности самой организации в рабочей силе, и
приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами
функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим
кадровым потенциалом организации.
2. Появление стратегического измерения у управления человеческими ресурсами делает
кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики,
характерной для традиционных моделей управления персоналом.
3. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также
и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что